Понятие и сущность лидерства в управлении организацией

54,5%(16 чел.) выбрали вариант  «а». Для большинства из нас  это вполне нормальное чувство. Но человек, наделенный лидерскими  качествами, не должен терять  самообладания (таковыми являются  только 9%(2 чел.) опрошенных)

В таблице приведены ключевые ответы, по которым можно судить о том, насколько у сотрудников развиты качества, присущие лидеру. Если вы выбрали вариант ответа, отмеченной в левой колонке, то получаете 1 балл, если в средней колонке –то 0 баллов, если в правой колонке – то 1 балл. Максимальная сумма баллов, которую может набрать отвечающий, равна 18. По реально полученной сумме баллов определяют уровень развития у данного испытуемого качеств личности, присущих лидеру.

Если вы набрали больше 17;18 баллов, то делается вывод о том, что качества лидера у вас выражены очень сильно. Если вы набрали от 15;16 баллов, то это значит, что качества лидера у вас выражены сильно. При сумме баллов в пределах от 11-14 баллов приходят к заключению о том, что лидерские качества у вас выражены средне. Если сумма набранных баллов оказывается в пределах от 6-10 то качества лидера выражены слабо.

Таблица 4. - Количество отвечавших

Номера вопросов	Выбираемые варианты ответов
	Количество отвечавших(чел)
1	4	5	2
2	6	2	3
3	5	1	5
4	4	3	4
5	3	4	4
6	5	6	0
7	6	0	5
8	5	2	4
9	3	0	8
10	4	2	5
11	4	2	5
12	5	2	4
13	3	5	3
14	1	8	2
15	1	6	4
16	4	4	3
17	2	2	7
18	6	4	1

Итак, если внимательно рассмотрим полученную диаграмму (рис. 2), то заметим, что не у всех хорошо развиты лидерские качества. У одного человека лидерские качества развиты очень сильно. Можно сделать вывод, что этот человек возможно является неформальным лидером, который определяет направление движения деятельности сотрудников, воодушевляет мотивирует их работу, и, соответственно, поощряет. Затем, у троих людей сильно развиты группы лидерских качеств, но есть причины, по которым они не могут в полной мере проявить себя. Здесь причиной может быть и начальство, и окружающая их обстановка компании. Проблемы я рассматриваю дальше.

Рис.2. Уровни развития лидерских качеств у подчиненных

И, наконец, последние два столбца- это люди со средним уровнем развития лидерских качеств. Но это совершенно не значит, что они не умеют или не хотят работать, ведь, не каждый должен и может обладать данными качествами. Они также способны ответственно, самостоятельно, приложив максимум энергии работать. Вообще, на сегодняшний день, лидерами являются 3% из 100%.

Большинство опрощенных в большинстве случаев считают своего лидера хорошим руководителям, который заботится о своих подчиненных, идет на компромисс с людьми, избегает конфликтов, обладает способностью точно и ясно формировать и излагать свои мысли подчиненным. Этот руководитель обладает физической ловкостью, силой, энергичностью, крепким здоровьем. Итак, руководитель технологического отдела сочетает в себе и лидера, с которым сотрудники работают слаженно. Совпадение лидера и руководителя в одном человеке очень благоприятно отражается на организации, производительность труда растет на 35%.

Теперь можно сделать вывод, что у нашего руководителя (лидера) стиль руководства Авторитарно – Демократический. Кроме того, здесь представим управленческую решетку.

Впервые управленческую решетку построили Блэйк и Мутон, включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1до 9. горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Итак, позиция руководителя на данной схеме находится в точке 7: 6. руководитель сочетает высокую степень внимания к производительности, к рабочим местам, очень заботится об эффективности выполняемой работы, и в то же время немалое внимание уделяет моральному настрою подчиненных, удовлетворению их потребностей, что ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

Анализирую предложенные тесты можно выделить следующие проблемы:

1. Существует проблема  коллектива. Конечно взаимопомощь, терпении друг к другу присутствуют в компании, но бывают моменты, когда в каком-либо деле они перекладывают ответственность на других, когда нужно решать эти проблемы вместе. В настоящее время уделяется огромное внимание развитию сотрудничества, это основа сегодняшнего бизнеса, особенно это касается такой компании как «Модус», имеющая очень сильных конкурентов, быстро развивающаяся, которой необходимо быстро реагировать на внешнюю среду;

2. Сотрудники не просят помощи у других;

3. Руководитель централизует  руководство. Поручая ответственное дело своим подчиненным, порой, внушает им страх, что отражается неблагоприятно как на самом деле, так и на их психологические способности (страх перед неудачей). В результате это препятствует развитию собственных лидерских качеств;

4. Манера поведения руководителя с подчиненными часто меняется. Иногда хорошо, иногда грубит, иногда игнорирует подчиненных;

5.Руководителю нужно  повышать квалификацию в области  управления, лидерстве;

6. Коммуникации между  руководителем и рабочей группой  – так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут участвовать в обмене информации между руководством на предприятии.

 

2.3. Мероприятия  по совершенствованию лидерских  качеств сотрудников автосалона

 

Итак, лидер — это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.

Изменился не только стиль — изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.

Изучив теорию, проводя практику, был проведен анализ теста, который показал, что в компании «Модус» существует целый ряд проблем по управлению, которые необходимо исправлять.

Делегирование своих полномочий подчиненным

Делегирование – передача задач, полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение, если существующая задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден выполнять ее сам.

Полномочия – ограниченные права использованные ресурсы организации и направление усилий сотрудников для выполнение определенных задач.

Причины по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия подчиненным.

Заблуждение – «Я это сделаю лучше»

Отсутствие доверия к подчиненным

Боязнь риска

В нашем конкретном случае наш руководитель не хочет осуществлять процесс делегирования своих полномочий подчиненному. Он привык все делать сам, не любит принимать решение, пока все сам не увидит, доверяет только самому себе. Считает, что он это сделает лучше других.

Для улучшения работы этому руководителю необходимо:

Начать процесс делегирование своих полномочии подчиненным

Обучать и развивать подчиненных

Как можно больше общаться с подчиненными

Применять систему стимулирования подчиненных

Соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями

Понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.

Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастит производительность, качество труда. А самому руководителю будит легче работать, потому что появятся люди которые будут делать какую-то часть работы за него, а он будит вести контроль за ее выполнением и у него появится время для самообразования, повышения квалификации, командировки и т.д.

2) Устанавливается двух  стороннее общение. Руководитель  и подчиненный должны высказывать  проблемы и обсуждать их.

3) Избегать чрезмерного  контроля – это будет поглощать  внимание сотрудников на чем-то  одном во вред общей цели. (Цель  – есть конкретное, конечное состояние желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе). Необходимость контроля в данной ситуации, в данное время должна быть определенна.

4) Вознаграждать за  достижения результата. Если работник  не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать.

5) Коммуникации между  руководителем и рабочей группой  – так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за  этого рабочие даже не могут  принять участия в решении  каких-то проблем на предприятии.

Коммуникации – обмен информации между двумя и более людьми. Это самый важный аспект в организации от 50-90% руководитель тратит на коммуникации

Кружок качества – группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.

В компании «Модус» все решения по улучшению качества руководство берет не себя, порой не советуясь с работниками. А только сообщают о каких-либо новых изменений, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра.

С начала года генеральный директор «Модус» проводит регулярные совещания по каждому отделу в целях улучшения эффективности и производительности труда, качества, количества производимой продукции. Обсуждают с начальниками отделов новые изменения, стандарты, требования и т.д., выслушивает их мнения, предложения, после чего принимает решения.

Эти решения повышают качество, количество оказываемых услуг и повышает стимул, мотивацию работников, улучшает атмосферу на предприятии.

Прогресс на лицо, но еще очень много необходимо сделать.

Рекомендации по улучшению работы руководителя:

Оказывать больше доверия подчиненным;

Не критиковать подчиненных во весь голос;

Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;

Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;

Применять систему стимулирования подчиненных;

Поощрять лидерство;

Собирать «Кружки качества», обмениваться информацией между руководителем и подчиненным;

Руководителю необходимо формировать и развивать эффективность рабочей группы;

Обучать и развивать подчиненных;

Вести более тесный контакт с подчиненными;

Руководитель должен знать потребности каждого работника своей организации (Потребности – психический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека) иметь на каждого работника свой файл с потребностями).

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Давно прошли времена, когда менеджера окружали члены его команды. В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.

Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течении последних 20 лет, убеждают, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди — это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.