Понятие о системах и их свойствах

Планирование. На этапе планирования происходит оценка того состояния, в  котором находится предприятие  в данный момент, определяются дальнейшие пути развития и способы достижения целей. Все это реализуется на основе глубокого и всестороннего  анализа существующего положения, формулировки целей и задач, стоящих  перед предприятием, разработки стратегических действий, составления необходимых  программ и планов.

Координация деятельности трудового  коллектива предприятия имеет существенное значение, так как предприятие  существует за счет деятельности своих  работников, и их совместной деятельностью  необходимо управлять.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая совершенная  структура организации на предприятии  не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу. И функция мотивации заключается  в том, чтобы работники предприятия  выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразно плану.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, делая это не всегда осознанно. В  древние времена для этого  служили хлыст и угрозы, для  немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII по XX в. было широко распространено убеждение, что люди всегда будут  работать больше, если у них имеется  возможность заработать больше. Считалось  таким образом, что мотивирование  — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих  денежных вознаграждений в обмен  за прилагаемые усилия. На этом основывался  подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области  поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководителиузнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь определенной цели в какое-то время, точно зафиксированное как  день, неделя, месяц, год или более  отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, втом числе могут произойти и неблагоприятные изменения: работники откажутся выполнять своч обязанности, предусмотренные планом; будут приняты законы, запрещающие подход, избранный руководством; на рынке появится новый сильны» конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди совершат ошибку при выполнении своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов прежде, чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

Контроль — это процесс  учета расхода ресурсов, выполнения планов, программ, заданий по реализации управленческих решений. Данная функция  призвана заблаговременно предвидеть надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для корректировки деятельности предприятия. Главная задача контроля состоит в определении причин возникновения ошибок и возможных путей выхода из сложившегося состояния, т.е. профилактике возможных отклонений В последнее время контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования управления на всех его уровнях.

Управленческий контроль можно определить как систему, состоящую  из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов  выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных  звеньев: центры ответственности, техника  контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры  контроля, среда контроля, система  учета.

Существуют три стадии управленческого контроля. Первая стадия — это установление стандартов, т.е. точное определение целей, которые  должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно базируется на этапах, разработанных в процессе планирования.

Вторая стадия - это измерение  того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и  сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Если обе эти стадии правильно реализованы, то руководство  предприятия знает не только о  существовании проблемы, но и о  том, каков источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного  осуществления третьей стадии, а  именно стадии активных действий для  коррекции серьезных отклонении от первоначального плана. Одно из возможных  действий — пересмотр целен —  предпринимается для того чтобы  они стали более реалистичными  и соответствовали ситуации.

Основой производственного  менеджмента является управление производством  и производственными системами.

Производство — это  технически законченная ступень  сложного производственного процесса, имеющая четкие границы, обусловленные  особенностями технологии.

Системный подход к организации  производства порождает понятие  «производственная система». Производственная система (англ. production system,) — это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («вход») в избранную предприятием продукцию или услуг(«выход»). «Вход» может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы.

 

Производственная система  укрупиенно состоит из элементов производственного процесса (средств труда, предметов труда, труда) и элементов технической и организационной упорядоченности. Эта упорядоченность устанавливается исходя из принципа экономичности систем. Все элементы производственной системы функционируют с одной целью — изготовление продукции, необходимой потребителю, т.е. производственная система формируется как средство достижения цели — изготовления и реализации продукции для получения прибыли.

Для полного описания системы  нужно знать состояние ее элементов, а также состояние связей между  ними — «входов» и «выходов».

Полная система производственной деятельности предприятия называется операционной системой. Операционная система в свою очередь состоит  из двух подсистем:

1)перерабатывающая подсистема  — выполняет производительную  работу, непосредственно связанную  с превращением входных величин  в выходные результаты;

2)подсистема обеспечения —- выполняет функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

2. Личностные и  профессиональные факторы общения.                                                                                                                                                                                                                                                                                                  Один из центральных вопросов, связанных с установкой: в какой мере знание о множестве установок индивидуума можно использовать для предсказания поведения человека внутри организации? Об этом много спорят, но четких выводов сделано не было. Однако можно сказать о некоторых тенденциях. Например, если человек занимает прочную позицию по какому-либо вопросу (возможно, основанную на твердых убеждениях), это может напрямую сказаться на его поведении: т. е. твердые религиозные или политические убеждения могут спровоцировать немедленную поведенческую реакцию в определенных ситуациях. Если ситуация угрожающая (например, если предполагается реорганизация, непосредственно касающаяся рабочего места индивидуума), установки очень сфокусированы, следовательно, вызывают острую поведенческую реакцию. Очевидно, что личностные факторы влияют на установки, но необходимо помнить, что существует ряд социальных ограничений в любой организации, которые могут смягчить реакцию. Например, индивидуум может быть категорически не согласен с точкой зрения линейного менеджера, но вряд ли будет слишком агрессивно реагировать, потому что: а) агрессия по отношению к коллегам противоречит превалирующим социальным нормам или культуре; б) антагонизм по отношению к линейному менеджеру может ухудшить положение индивида в организации. Таким образом, требуется сдержанная реакция.

            Фактором, влияющим на установки в организации, является когнитивный диссонанс – результат противоречия между поведенческим и когнитивным аспектами установок. Например, повышают менеджера среднего звена, он оказывается во главе группы менеджеров того же уровня, которые раньше были его коллегами. Первая реакция может быть поведенческой, так как он стремится сохранить хорошие отношения с бывшими друзьями и ведет себя непринужденно, как делал это раньше.

            Однако требования новой работы, когнитивные по своей сути, могут  поставить старшего менеджера  в такое положение, когда ему  необходимо будет наказать одного  из старых друзей или даже  уволить его по сокращению. Так  поведенческий аспект вступает в конфликт с когнитивными потребностями новой работы, и результатом является когнитивный диссонанс. Это может вызвать замешательство, которое необходимо урегулировать:

            - изменив отношение к старым  друзьям, дистанцировавшись от них;

            - сделав так, чтобы решение  принял кто-то другой, чтобы избежать  затруднительного положения;

            - отказавшись от должности, если неловкость и напряжение слишком велики.

            Примером может служить ситуация, когда футболиста назначают менеджером  команды, предупреждая об этом  за короткий срок, и ему приходится  сразу же принимать решения  об изменении состава команды  или обслуживающего персонала. 

            Менеджеров, безусловно, волнует отношение  к работе в их организациях, так как это влияет на производительность  и развитие новаторства. Например, трудно достичь высокой производительности  и инноваций при скрытой враждебности  между менеджментом и сотрудниками  или между самими менеджерами  (феномен «мы и они»). Этому  можно противопоставить опыт  японских компаний, где люди так  преданы работе, что проблемой  стало переутомление на работе (Япония – одна из немногих  стран, где есть специальное  слово – «кароши» – для обозначения смерти от перегрузки на работе). Проводятся многочисленные опросы с целью оценки трудовых установок индивидуумов и особенно уровня их удовлетворенности. Утверждают, что если можно выявить проблемы в области трудовых установок, их можно решить путем организационных изменений. Однако, хотя можно было бы предположить, что высокий уровень удовлетворенности работой ведет к высокой эффективности, факты свидетельствуют о том, что такая корреляция практически отсутствует, так как проблема исполнения рабочих заданий является комплексной.

 

                                                                                                                                                                               Список используемой литературы:

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- Гардарина, 1996.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление.- Гардарина, 1998.

3.Герчикова И. Н. Менеджмент.- М.; Банки и Биржи, 1994.

4.Большаков А. С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и

практика- Спб: Питер, 2000.

5.Бердалиев К.Б и др. Основы менеджмента- М., 1998.

6.Бердалиев К.Б. Основы управления экономикой Казахстана.- Алматы;     

КазГАУ, 1998.

7.Игнатьева А.В. Основы менеджмента.- М., 1995.

8.Кубаев К. Е. Теория построения систем управления./Ж. «Транзитная экономика». - Алматы, 1998, №2, с.37-52.

9.Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л.