Понятия "централизация" и "децентрализация"

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

 

     Сегодня опыт крупных зарубежных  компаний, сумевших в течение длительного времени занимать лидирующие позиции на своих рынках, показывает, что кратчайший путь к господству на рынке- это развитие высоких технологий, выпуск принципиально новых продуктов, когда предприятие само создает  новые рынки их сбыта. 

     Для выполнения этой цели каждому предприятию  необходимо построить собственную  высокоэффективную систему управления предприятием, отвечающую отраслевой специфике, постоянно повышать её эффективность. Только таким путём возможно добиться выживания предприятия  в условиях жёсткой конкуренции. Этим объясняется актуальность избранной темы.

     Вопросы, схожие с темой данной   работы,  рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н и др   (см.приведенный в конце работы список использованной литературы).

     Целью данной   работы является проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

     Для достижения данной цели будут решены следующие задачи:

     1. Изучить понятия "централизация" и "децентрализация" 

     2. Рассмотреть преимущества и недостатки централизованного и   децентрализованного   управления.       Степень   централизации   и   децентрализации 

     3. Выявить факторы, определяющие степень централизации и децентрализации 

     4. Провести анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО «Твое-Восток».

 

      1. Теоритическая часть

     1.1 Понятия "централизация" и "децентрализация"

 

     Централизация – концентрация прав принятия решений  на высшем уровне руководства.

     Децентрализация – передача или делегирование  прав принятия решений на нижние уровни управления.

     При этом нужно иметь в виду, что  все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса [7, с. 146].

     Это неизбежно приводит к тому, что  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

     1.2 Преимущества и недостатки централизованного и   децентрализованного   управления.       Степень   централизации   и   децентрализации

 

     Поскольку для большинства руководителей  изменения оргструктуры означают, в  первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

     Для «семейных» структур небольших предприятий  нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала [7, с. 148].

     Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной  стороны, важнейшие направления  деятельности обычно распределены между  партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

     Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при  централизации управления. Поэтому  переход к новой структуре  лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

     Вводя изменения в иерархии власти (что  является серьезной встряской для  фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

     - Разграничение полномочий и сфер  ответственности директората.

     - Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

     - Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа  системы планирования, постановка  алгоритмов принятия решений).

     - Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

     - Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

     Весь  проект, таким образом, приобретает  объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

     Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач [5, с. 137].

     Как мы отмечали, децентрализация может  проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы  здесь минимальны. Весь эффект заключается  в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

     Основные  трудности децентрализации:

     - отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

     - отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

     - возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

     По  первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить  работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

     Второе  ограничение преодолимо, если собственник  готов не только «снизойти» до установки  «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат  может быть получен многими усилиями, и не сразу.

     Потери  клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (рис. 1):

     

     Рис. 1 Оценка потерь при децентрализации

     Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

     Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

     Заштрихованный  участок 3 – клиенты, закупающие оба  товара.

     При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

     Централизация и децентрализация не являются полностью  противоположными подходами. Первая применяется  предприятиями для внедрения  принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

     1.3 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

 

     К факторам, обычно определяющим степень  централизации и децентрализации, можно отнести следующие [9, с. 118].

     1.Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.

     2.  Степень централизации и децентрализации  должна соответствовать корпоративной  стратегии. Децентрализация соответствует  корпоративной стратегии предоставления  прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

     3.     В периоды кризисов или в  условиях значительных рисков власть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации.

     1.4 Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

 

     Степень централизации или децентрализации  определяют следующие факторы [4, с. 126]:

     1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной  структуре управления количество таких решений минимально.

     2. Важность данных решений. В  централизованных фирмах руководители  среднего и низшего звена не  могут принимать важные решения,  например, связанные с большими  затратами материальных средств.

     3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

     4. Величина контроля за работой  подчиненных. Чем больше децентрализация  управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

     5. Степень децентрализации определяется  также степенью делегирования  высшим руководством своих полномочий  нижестоящим уровням управления.