Практические аспекты конструктивного разрешения конфликтов в системе руководитель-подчиненный на примере МУЗ «Эртильская ЦРБ»

      Принцип оперативности. Руководитель обязан оперативно реагировать на происходящее в трудовом коллективе, чтобы подчиненные постоянно ощущали оценку собственной деятельности. Отсутствие оперативной и адекватной реакции руководства на определенные действия воспринимается сотрудниками как попустительство.

      Принцип воспитания. Руководству следует постоянно разъяснять подчиненным целесообразность своих требований. Руководитель также должен своим поведением соответствовать этим требованиям. На любое отклонение от них должна последовать реакция в виде поощрения или наказания.

      Принцип терпимости. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель обязан проявлять бесконечные терпимость и такт. Владение человековедческими технологиями и личностный положительный имидж помогают руководителю преодолевать давление деструктивного потенциала.

      Принцип близости. Его суть заключается в том, чтобы разрешать проблемы как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. В этой связи целесообразно подчинять одному руководителю весь цикл производственной деятельности и определять зависимость материального поощрения всех участников этого цикла от конечного результата совместной деятельности.

      Принцип делегирования. Делегирование полномочий подчиненному эффективно только в случае, если управленческая ответственность остается за руководителем, а подчиненному передается лишь исполнительская ответственность.

      Принцип ответственности. Подчиненный должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

      Принцип конструктивной критики. В общении с подчиненным необходимо исключит из критики обвинительное «жало» и сместить акцент на конструктивные предложения.

      Что касается технологии предупреждения конфликтов, то она представляет собой совокупность приемов, методов и средств воздействия на предконфликтную ситуацию и участников взаимодействия.

      В целом, воздействие на ситуацию, чреватую возникновением конфликта, возможно в следующих направлениях:

• переделать реальность под ожидания заинтересованных сторон и тем самым изначально убрать предмет возможного конфликта;
• изменить свое отношение к проблеме, лежащей в основе противоречия (то есть повлиять на изменение своего поведения);
• изменить отношение оппонента к проблеме (то есть воздействовать на его сознание и поведение).

      Достаточно эффективным приемом изменения реальности под ожидания сторон и предупреждения конфликтов является поддержание сотрудничества.

      Зачастую  до начала конфликта участники взаимодействия находятся в нейтральных взаимоотношениях, возможно, и сотрудничают друг с другом. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное, сотрудничество, а поддержать и усилить конструктивность взаимоотношений.

2.2. Методы разрешения  конфликтов

2.2.1    Внеюридические методы  разрешения конфликтов

      Управленческая  деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, так как в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

      По  мнению ученых более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

      Существует  ряд точек зрения на методы обращения  с конфликтом. Есть упрощенные видения  методов, когда все сводится к  трем типам:

      уходу от конфликта;

      подавлению  конфликта;

      управлению конфликтом.

      В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

      Стратегические  методы – те, которые применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

      планирование  социального развития;

      информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

      использование четких инструкций с конкретными  требованиями к работе каждого члена  организации;

      организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

      наличие простой и доступной пониманию  каждого системы исчисления заработной платы;

      адекватное  восприятие неконструктивного поведения  как отдельных работников, так и социальных групп.

      Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

      − соперничество,

      − приспособление

      и три производные тактики:

      − уклонение,

      − компромисс,

      − сотрудничество.

      С позиции применения силы, ее использования, все методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента.

      Далее рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

      I. Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления.

      Его суть такова: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

      Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

      Показание к его применению – очень высокая  цена издержек возможного конфликта.

      Среди других причин применения данного метода можно назвать:

      тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

      давление  более важных обстоятельств;

      охлаждение  разгоревшихся страстей;

      сбор  дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

      более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

      ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

      страх перед противоположной стороной;

      неудачное время надвигающегося конфликта.

      Типичное  поведение в этом случае:

      чаще  всего отрицается существование  проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

      затягивание решения проблемы;

      применение  замедленных процедур для подавления конфликта;

      использование секретности во избежание конфликта;

      обращение к существующим бюрократическим  и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

      Метод неприменим в случаях:

      важности  проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

      перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

      когда потеря времени в перспективе  приводит к потере инициативы и большим издержкам.

      Считается, что результат конфликта при  таком методе управления вмещается  в схему «выигрыш-проигрыш».

      II. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта».

      Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

      Данный  метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

      Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

      III. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

      Данный  метод используется в случаях:

      когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

      когда формируется стратегический потенциал  для будущих спорных ситуаций;

      когда стабильность наиболее важна;

      когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

      Наиболее  вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

      IV. Метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

      Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

      Метод основан на подчеркивании общих  интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

      Вероятный результат использования этого  метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

      V. Метод скрытых действий. Применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

      Причины такого выбора:

      стечение  экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

      нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

      невозможность вовлечения противоположной стороны  в конфликтные действия по существующим правилам;

      отсутствие  ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

      Используемая  техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

      Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

      Негативные  последствия метода:

      скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

      акты  саботажа;

      распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

      возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

      VI. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

      Данный  метод используется:

      при лимите времени для принятия решения  в связи с возникновением различных обстоятельств;

      когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;