Предложения и методы по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

• план действий (план на месяц по всей работе);

• план продаж (денежный эквивалент планируемого месячного оборота дистрибьютора (по каждому клиенту);

• мониторинг (отслеживание розничной цены по всем правообладателям).

Другое направление оптовой торговли - это работа с крупными клиентами г.Иркутска. Они представлены в виде сетевых магазинов с централизованным управлением, ("Окей", "Metro", сеть магазинов "Арарат", "Цезарь", "Пятерочка" и т.д.).

С целью наибольшей заинтересованности клиентов проводятся акции. Например, при покупке определенных объёмов (в количественном или денежном выражении) подарки. Причем главное, чтобы акции проводились, дифференцировано и в них могли принимать участие все категории клиентов.

Основные принципы продвижения товара компании на рынке. Мерчендайзинг (merchandising) происходит от английского merchandise – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.

На данный момент любая компания, которая связана с розничной торговлей, будь то продукты питания или крупногабаритное оборудование, должна овладеть основами новой практической дисциплины. Особенно актуально это для торговых представителей, для которых мерчендайзинг становится конкурентным преимуществом и возможностью для постоянного и тесного сотрудничества со своими клиентами.

Профессиональный мерчендайзер объединяет в себе знания об эффективных способах размещения товара, навыки создания информационной среды, служащей цели поддержки продаж. Его работа напрямую связана с применением инструментов практического маркетинга и требует знания основ психологии потребителей различных социальных и возрастных групп.

Имидж продукции компании. Создание единого фирменного стиля компании "Байкал" в сознании потребителей и сотрудников:

• корпоративные стандарты для сотрудников (нормы поведения, общение по телефону, корпоративные мероприятия;

• сопроводительный продукт;

• товарный знак.

Структура управления компании

В компании ООО "Байкал" действует функциональная организационная структура управления (классическая). Эффективность управления в такой структуре повышается за счёт наличия функциональных звеньев, специализирующихся на выполнении определённых видов работ в единой системе линейного управления. Существует и действует шесть специализированных структурных подразделения:

• отдел продаж;

• производство;

• отдел финансов;

• отдел логистики;

• юридический отдел;

• административно-хозяйственная группа.

Отдел продаж осуществляет распределение товара покупателям в планируемом объёме. Именно отдел продаж даёт предварительный заказ, на основании которого строится план по выпуску товара.

Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара.

Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел логистики осуществляет транспортно складское диспетчирование.

Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, заведующего складом и уборщиц.

Руководство каждого структурного подразделения контролируется директором (начальником).

Во главе компании стоит Генеральный директор, он организует всю работу компании и несёт полную ответственность за результаты его деятельности. В организации рабочего процесса ему помогает заместитель: исполнительный директор.

 

 

2.2 Расчет премии и оценка  эффективности премирования

В отделе продаж компании ООО "Байкал" используется повременно- премиальная система оплаты труда т.е по формуле:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада (7)

Рабочему сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов.

Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности.

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты праздничным дням, к которым относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

Рассмотрим состав заработной платы торгового представителя. Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе:

 

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного автомобиля	2.400
Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж круассан	15%
Выполнения плана продаж натуральных соков	15%
Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

 

* в случае выполнения  плана от 90%, он считается 100% выполненным

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

• Выполнил общий план продаж на 98%

• План продаж круассан он выполнил лишь на 55%

• Выполнил план продаж натуральных соков на 92%

• Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки

• Реализовал продукцию на сумму 365.300 руб.

Следовательно, N получает премии:

• За выполнение общего плана в размере 30% от оклада

• За выполнение плана продаж круассан в размере 15% от оклада

• Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада

• 2% от цены реализованной, которая составила 365.300 руб.

Исходя из формулы 7, получим следующий расчет:

1. 365.300\100*2=7.306руб. – процент от цены реализованной продукции

2. 3.100 + 2.400 = 5.500 – сумма компенсаций

3. (5.000+ (30%+15%+10%))+ 7.306+5.500 = 15.556 – заработная плата

И вычитаем сумму ЕСН в размере 26%

15.556-26%= 11.511 руб.

Итого к выплате: 11.511 руб.

Теперь рассчитаем оценку этой системы премирования.

Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает: Определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя , применяемого за базу (Убаз), и определение величины изменения показателя;

Обьем продаж в компании "Байкал" в 2011 году (т.е. до введения системы премирования рассмотренной выше) в месяц составлял 80.562 уп. различных напитков и 660 уп. круассан, итого: 81. 222 уп. А в 2012 году (после введения системы) 94.540 уп. различных напитков и 820 уп. круассан, итого:

95.360 уп., Следовательно, величина изменения показателя составляет:

95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

14.138 * 135 (средняя цена за  уп.) = 1.908.630 руб.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П). Средняя премия в компании "Байкал" составляет 6.500 руб.,- в 2011 году, в отделе торговли работает 21 торговый представитель. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять:

6.500 * 21 = 136.500 руб.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования:

Эден - П= Эабсол

1.908.630– 136.500 = 1.772.130 руб.

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования (Эден ) к сумме выплаченных премий (П):

Эден \П = Эотнос

1.908.630 \ 136.500 = 13, 98%

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи.

Комбинированная система оплаты труда, которая и применяться в компании "Байкал" сочетает преимущества обеих систем, т.к в них скомбинированы жесткая и гибкая системы, в связи с этим компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такой недостаток: действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Что касается непосредственно действующей системы оплаты труда, то она должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

На мой взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.

Глава 3: Мероприятия по совершенствованию премиальной системы ООО "Байкал"

3.1 Предложения и методы  по совершенствованию премиальной  системы ООО "Байкал"

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому я предлагаю: систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, я предлагаю следующие мероприятия:

- Объявление конкурса  на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

- Формирование команд  торговых представителей во главе  с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании "Байкал" работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.

-Создание системы оценок  команды. Оценки эффективности должны  выставляться ежедневно, по следующим  критериям:

• Объем реализованной продукции

• Количество проведенных промо - и рекламных акций

• Расширение клиентской базы

• Качество отслеживания дебиторской задолженности

• Дисциплина.

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия: