Предпосылки возникновения и развития стратегического управления

1.Предпосылки возникновения и  развития стратегического управления.

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран. Историки бизнеса обычно выделяют 4 основных этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование или финансовое планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический рыночный менеджмент.

1) С конца 1890 по 30 - 50 годы 20 в. Эпоха  формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства  и потребления. Руководство компаний  составляли лишь финансовые сметы - бюджет по статьям расходов  на разные цели по крупнейшим  произв-хоз функциям либо по  отд. структ. единицам. Бюджеты составлялись  на небольшой срок (до 1 года). Они  имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как  отдельная система. Бюджетирование  составлялось для составления  текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек. Приоритеты: высокая  текущая прибыль, оптимальная структура  затрат, управление издержками. Недостатки: угроза долгосрочному развитию  организации. Задачи: бюджетирование и управление. Допущения: долгосрочная нестабильность. Цели: управление издержками.

2) Этап прогнозирования благоприятных  возможностей в будущем 1950 -1960 гг. Высокая прогнозируемость развития  нац. хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных  рынков. Идея: составление прогноза  продаж предприятия на несколько  лет вперед. Внешняя среда изменялась  мало, и долгосрочное планирование  базировалось на сложившихся  ранее тенденциях. Показатель: прогноз  сбыта, маркетинга, производства, планирования, которые агрегировали в единый  план развития корпорации. Задача: достаточность внутр. ресурсов и  необходимость заемных средств. Недостаток: допущение о практически  неизменной внешней среде и  огрубление задачи планирования  за счёт применения метода  «планирование от достигнутого». Задачи: предвидение перспективных  рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование  на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) «от прошлого через настоящее  к будущему». С 70х годов 20 в. по мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации. Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации; планирование: ежегодная корректировка.

4) «от успешного будущего - к  настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегического планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Чандлера, Портера, Стрикленда. В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как General Electric, IBM, Coca Cola. Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени. Стратегический менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования. Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.

2.Стратегия  структурного развития предприятия

В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия - простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия – функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия - филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

3.Сущность  и содержание миссии организации

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса — «От копировальной техники к офису будущего».

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его. В этом состоит двоякое предназначение миссии — указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия.

4.Стратегические  цели организации

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: 

1. Положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия).
2. Инновации (освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации производства).
3. Маркетинг (выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов). 
4. Производство (достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства).
5. Финансы (сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование).
6. Управление персоналом (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда). 
7. Менеджмент (определение критических сфер управленческого воздействия). 

Критерии качества стратегических целей.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. 

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

5.Пять  основных конкурентных стратегий  по М.Портеру, их характеристика

Пять основных конкурентных стратегий по М Портеру:

•  стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.

•  стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

•  стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;