Предпосылки возникновения и развития стратегического управления

– экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

18.Стратегия  внешнеэкономической деятельности

Внешнеэкономическая деятельность фирмы - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.

Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:

• выход на внешний рынок;
• экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
• валютно-финансовые и кредитные операции;
• создание и участие в деятельности совместных предприятий;
• международный маркетинг;
• мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Безусловно, существуют различные способы достижения сформулированной стратегической цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.

Для более крупных фирм такими способами могут быть следующие:

• Перемещение  внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.
• Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
• Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии.

19.Влияние  товаров-субститутов на конкурентные  позиции предприятия

Товары-субституты – это те товары, которые могут заменить привычную продукцию в том случае, если стоимость на нее вдруг выросла, или резко уменьшилось предложение.

Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

- количество эффективных заменителей  производимого товара;

- объём производства товаров-заменителей;

- разница в ценах между изделием  – оригиналом и товарами-заменителями  в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала.

20.Понятие  «движущие силы отрасли»

Движущие силы – факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на отрасль, определяют интенсивность и направление изменений в отрасли. 

Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.

М. Портер предложил классифицировать их в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.

Движущие силы отрасли по М. Портеру:

• Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
• Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
• Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
• Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
• Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
• Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
• Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
• Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
• Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
• Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
• Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
• Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
• Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.

Анализировать эти силы следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.

Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов.

21.Многонациональные  и глобальные стратегии, их особенность  и сущность

Многонациональная стратегия — стратегия, при которой компания приспосабливает свой стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В этом случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам. Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция.

Глобальная стратегия — стратегия, одинаковая для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

22.Понятие  «карты стратегических групп»

Карта стратегических групп – это инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Она нужна для того чтобы выявить ближайших конкурентов в отрасли. С помощью карты стратегических групп выявляется состояние и местонахождение компании в данный момент, а также определяются ближайшие конкуренты. Этот аналитический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и примерно одинаковыми позициями на рынке. 

Даже в рамках одной отрасли конкурирующие компании не выглядят как однородная группа компаний, которые продают одно и тоже и действуют одним и тем же образом. Как правило, продукция и действия компаний достаточно разнообразны. Поэтому разумным оказывается разделить всех операторов рынка на группы по схожим существенным признакам. Карта Стратегических Групп позволяет это сделать достаточно эффективно и наглядно.

Компании, действующие в одной отрасли, могут существенно различаться по следующим признакам, важным для ведения успешного бизнеса:

• Диапазон цен и качества;
• Территориальный охват (местный, региональный, общенациональный или глобальный оператор);
• Степень вертикальной интеграции;
• Диапазон ассортимента продукции;
• Развитость каналов распределения;
• Уровень послепродажного обслуживания.

Список существенных характеристик можно продолжить. Выбор характеристик зависит от характера бизнеса, например, часто бывает важно выделить группу операторов по уровню используемой технологии. В любом случае, на начальном этапе составляется список признаков, которые важны с точки зрения стратегического управления Вашим бизнесом.

23.Ключевые  факторы успеха

Ключевые факторы успеха - это общие для всех организаций отрасли управляемые переменные, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции.

Предприятия, используя такие факторы, могут существенно повысить эффективность своей экономической деятельности в стремлении к успеху, который измеряется ростом прибыли. Учитывая, что получение прибыли является ключевой целью существования любой коммерческой организации, очевидна важность оценки привлекательности отрасли.

Для выработки заключения о привлекательности отрасли следует оценить следующие ключевые факторы успеха:

• потенциал роста отрасли;
• характер воздействия на отрасль главных движущих сил;
• потенциал входа на рынок и выхода из него;
• стабильность спроса;
• усиление или ослабление конкурентных сил;
• объем проблем, стоящих перед отраслью;
• степень риска и неопределенности в будущем;
• влияние движущих сил и конкурентных условий на прибыльность отрасли.

В каждый фиксированный момент времени отрасль имеет несколько (обычно 2 - 4) ключевых факторов успеха, наиболее общие из которых:

• Технологические факторы - объем научных исследований, способность совершенствования производственных процессов, способность совершенствования продукции, опыт в использовании принятых технологий.
• Производственные факторы - эффективное производство с низкими затратами, высокое качество, доступ к источникам квалифицированной силы, дешевая разработка новых изделий, высокая гибкость производства.
• Распределительные факторы - надежная сеть оптовых дистрибьюторов и дилеров, низкие затраты на сбыт, быстрая доставка.
• Маркетинговые факторы - точное выполнение заказов покупателей, широкий ассортимент продукции, гарантии покупателям по послепродажному обслуживанию.
• Организационные возможности - способность быстро реагировать на изменение рыночных условий, большой управленческий опыт.
• Квалификационные факторы - ноу-хау по управлению качеством, опыт в использовании принятых технологий, способность быстро создать новую продукцию и продвинуть ее на рынок, умение создать эффективную рекламу.
• Другие ключевые факторы успеха - высокая репутация у потребителей, низкие издержки, доступ к финансовым источникам, патентная защита.

Знание отрасли позволяет сформулировать представление о ключевых факторах в данной отрасли с помощью ответов на следующие вопросы.

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?
• Какие характеристики продукции способствуют ее успеху на рынке?
• Какова структура отрасли?
• Каковы входные и выходные барьеры?
• Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?

Из содержания этих вопросов видно, что главное в исследовании отрасли - это понимание специфических рыночных механизмов с позиций угрозы конкуренции. При этом стратегия любого предприятия базируется на ключевых факторах успеха, поэтому их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

Ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Основной построения стратегии могут служить следующие типы ключевых факторов успеха:

• факторы, связанные с технологией;
• факторы, связанные с производством;
• факторы, связанные с распределением;
• факторы, связанные с маркетингом;
• факторы, связанные с квалификацией;
• факторы, связанные с возможностями организации;
• другие факторы.

При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке, например:

• наличие современных технологий производства;
• маркетинговая поддержка;
• сервис и гарантийное обслуживание;
• финансы.

Далее необходимо провести исследование значимости ключевых факторов успеха, результаты которого закладываются в основу будущей стратегии.

24.Методы  анализа среды предприятия

SWOT – анализ используется на  этапе проведения стратегического  анализа, предполагает определение  степени влияния макроокружения  на деятельность организации, выявление  возможностей и угроз, определение  степени влияния микроокружения  на деятельность организации, оценка  конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей  рынка), определение потенциала организации  и ее слабых сторон. Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные  возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо  известных понятия можно создать  мощный инструмент для анализа  стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик  тщательно изучает доступные  ему материалы по данной фирме  и размещает их в матрице (рис. 6), состоящей из четырех перекрестных  полей. Первое поле - стратегии, использующие  сильные стороны для реализации  возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны  для устранения угроз. Третье  поле – стратегии, минимизирующие  слабости организации, используя  возможности ситуации. Четвертое  поле – стратегии, минимизирующие  слабости  и угрозы, появившиеся во внешней среде.