Принципы и нормы поведения руководителя

Чтобы наказание  не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут вселить уверенность в успех работы в будущем.

2.2. Правила служебного этикета при приеме по личным вопросам

На отведенные для приема сотрудников по личным вопросам часы не рекомендуется назначать  никаких других дел, которые могли  бы отвлечь руководителя и заставить  томиться ожиданием сотрудников.

Телефон на время  лучше переключить на секретаря, отложив все телефонные разговоры  на более поздний срок.

Не следует  делить дела и вопросы, с которыми приходят на прием сотрудники, на серьезные  и пустяковые: для служащего проблема, с которой он пришел к Вам, всегда самая важная.

Прежде чем  выслушать человека, предложите ему  сесть: этим Вы покажете, что не торопитесь и готовы потратить на обсуждение его проблемы столько времени, сколько  потребуется для того, чтобы найти  пути ее разрешения.

Называйте своих  сотрудников по имени и отчеству. Если вы их не помните, попросите секретаря  перед началом приема подготовить  список всех записавшихся. Такое обращение  располагает к доверительности  и откровенности и снимает  напряженность.

Постарайтесь, чтобы беседа проходила в спокойной, доброжелательной обстановке. Нервозность, раздражительность, которая может проявиться в поведении сотрудника, не должна провоцировать вас на ответную реакцию.

Всех посетителей  следует принимать с одинаковым вниманием и уважением, не выделяя "любимчиков" и не демонстрируя своей неприязни к тем, с кем у Вас не сложились отношения.

Во время  приема сотрудников не следует просматривать  бумаги, не относящиеся к обсуждаемому вопросу, посматривать на часы, нетерпеливо  или раздраженно прерывать говорящего, барабанить пальцами по столу

Чтобы деликатно  показать, что проблема исчерпана  и беседа окончена, достаточно дать это понять, поднявшись со стула.

Даже в случае отказа в просьбе сотрудника или  несогласия с его позицией постарайтесь сделать это в мягкой форме, чтобы человек понял причину отказа и убедился в Вашей объективности.

Никогда не следует  принимать одновременно несколько  сотрудников: они могли прийти к  Вам с вопросами, требующими приватного обсуждения, и вправе рассчитывать на доверительный характер разговора "с глазу на глаз".

Важнейшее требование служебного этикета в этой ситуации - умение слушать собеседника. Из всех умений, определяющих общение, оно самое необходимое.

1.3. Правила служебного этикета при увольнении сотрудника со службы

Никогда не следует  назначать разговор о предстоящем  увольнении перед выходными днями  или праздниками.

Нельзя проводить  подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии сослуживцев, мимо которых ему придется проходить, чувствуя на себе их участливые взгляды.

Беседа не должна продолжаться более 20 минут, так как  потрясенный сообщением сотрудник  все равно не сможет воспринять подробностей, объяснений и извинений, которыми руководитель попытается смягчить удар.

Сообщение о  предстоящем увольнении не должно передаваться через третьих лиц, о нем должен быть извещен только тот служащий, который подлежит увольнению.

Заключение

В ходе проделанной работы были сделаны  следующие выводы:

Успешный  руководитель должен обладать такими качествами как уверенность в себе, умение ценить время подчиненных, требовательность и строгость, умение поощрять и наказывать, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение говорить и молчать, интересоваться подчиненными.

Хороший руководитель придерживается модели управления людьми по их "положительным отклонениям", замечает любые позитивные детали, создает атмосферу доверия, показывая подчиненным, что верит в их способности и возможности, не забывает о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

Каждый руководитель должен стремиться превратить свою организацию  в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Для  этого следует приобщать сотрудников  к целям организации. Человек  только тогда будет чувствовать  себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. По этому принципу и следует судить об успешности руководителя.

В заключение работы стоит отметить, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Поэтому руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Список использованных источников

1. Агеев, А. И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры / А. И. Агеев - М.: Эконом, 2003.
2. Емельянов, О. Этика рынка / О. Емельянов. – М.: Бизнес, 2005. – 392 с.
3. Зенович, М. Этика предпринимательства / М. Зенович. – М.: Деловой мир, 2003. – 277 с.
4. Камерон, К. С., Куинн, Р. И. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. И. Куинн. - Санкт-Петербург: Питер, 2001.
5. Красовский, Ю. Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие / Ю. Д. Красовский. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 375 с.
6. Мильор, Г. Как эффективно управлять / Г. Мильор. - М.: Экономика, 2002. – 377 с.
7. Миникес, Л. Несколько советов деловым людям / Л. Миникес. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 185 с.
8. Осипов, Ю. М. Основы предпринимательского дела / Ю. М. Осипов. - М.: Гуманитарное знание, 2002. – 427 с.
9. Питерс, Т., Уотерман, Р. В поисках эффективного управления / Т. Питерс, Р. Уотерман. - М.: Прогресс, 2001. – 286 с.
10. Чанько, А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А. Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 4. С. 29 - 54.
11. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. - Санкт-Петербург: Питер, 2001.
12. Яновский, А., Яновская, М. Этика предпринимательства / А. Яновский, М. Яновская. – М.: Логос, 2001. – 361 с.