Принципы и система стратегического управления

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает  необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют  способы, умения, навыки, знания, или, иными  словами, технологии, без которых  ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным [3].

 

1.2 Система стратегического управления

 

Система стратегического управления состоит из подсистем, имеющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации с учетом стратегической цели ("дерева целей") и стратегии управления. Так, например, это может быть программно-целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной программе достижения цели организации. В настоящее время актуально с учетом форм собственности организационно-функциональных структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно-правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления является наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления [7].                          . 
В стратегическом механизме управления кадрами можно выделить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — критерии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели . Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).[8]

Данный механизм выполняет определенную миссию организации, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласования всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приобретает свойства долго- или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегическом решении, должны быть организационно-правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно-правовых отношений между субъектами хозяйствования.

При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять: 
• структурные механизмы (систему целей и приоритетов их достижения); 
• формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации; 
• организацию управления (стратегического, оперативного и тактического); 
• механизм корпоративного планирования (стратегического, оперативного, формирования стратегических программ и разработку бизнес-планов); 
• организационно-технические и организационно-административные механизмы (стандартизацию продукции и организацию производства; 
• сертификацию соответствия продукции или услуги определенному стандарту либо техническому условию; лицензирование деятельности; 
• информационные механизмы (экономической и научно-технической информации; 
• механизм диффузии нововведений, в основе которого — информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкретным условиям; 
• механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон; 
• механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реализации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции.

Для того чтобы  механизм "заработал", должны быть определены 
формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях иерархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эффекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом решении устанавливается направленность воздействия механизма управления, учитывающего внутренние и внешние факторы. Для реализации функциональных обязанностей персонала управления определяются соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации[9]. 
         Таким образом, все производственные, хозяйственные и межличностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечивающем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отношений с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.                       . 
         Следует обратить внимание на специфику влияния на управленческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:                                     :  
• предписывающей совершать действия в каких-то обстоятельствах (обязывающая норма);                           ;  
• запрещающей действия (запрещающая норма);               ; 
• предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);                           ; 
• определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).                                 . 
       Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо определять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитывают, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организационная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях конкретные действия. Стратегическое управленческое решение больше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стратегии управления стратегическое решение относительно стратегического управления должно определять его комплексный механизм. 
Механизм управления акционерной компанией представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических [4].

 

1.3  Методика принятия стратегических управленческих решений

 

Разработка  управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Выработка и  принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после определения ею миссии и цели в соответствии со структурной схемой стратегического управления (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Структурная схема стратегического управления.

Для организации  управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды [10].

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней  среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся  ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная культура.

Результаты  анализа среды используются как  при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения  и при управлении ходом его  реализации [11].

Профессиональный  анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

При выработке  стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние[5].

К внешним относятся  цели организации, определяющие возможность  установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся  цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам. Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней  и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу [12].

Для принятия эффективных  стратегических управленческих решений целесообразным является использование SWOT-анализа (рисунок 3)

 

Рисунок 3. Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Сопоставление основных показателей  экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

После определения стратегии  развития организации, принятия необходимых  стратегических решений наступает  этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления[13].

Для реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для координации  действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или  иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и  принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно  предсказать ожидаемое развитие событий могут высококвалифицированные  специалисты — эксперты, имеющие  значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов[14].

 Оценка и контроль  выполнения стратегии являются  логически завершающим процессом,  осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение  того, что и по каким показателям  проверять;

- оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведения оценки;

- осуществление корректировки,  если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения[15].

Основная причина  необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом  будущего и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Таким образом, изучив 1 главу мы выяснили ,что стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Выяснили, что существует 7 основных принципов стратегического управления.         .                                                                           Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: