Принципы разработки и реализации стратегии

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия,
• организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

Процесс стратегического  управления (кроме стратегического  планирования) включает также:

• реализацию стратегии;
• оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое  планирование является одним из компонентов  стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные  компоненты стратегического планирования:

1. Определение  миссии организации. Этот процесс  состоит в установлении смысла  существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной  экономике. В зарубежной литературе  этот термин принято называть  корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование  целей и задач. Для описания  характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели и т.д.

Также цели бывают: заданными извне или сформировавшимися  внутри организации; стратегическими или тактическими; направленные на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и  оценка внешней и внутренней  среды. Анализ среды обычно  считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу  для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [2, стр.89-90]

 

2.1 Базисные стратегии развития.

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [3,стр.180]

Стратегиями данного  типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п. [2,стр. 150]

Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".
• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

 

2.2 Выбор стратегии.

 

Выбор стратегии  предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе  внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут  оказать влияние на стратегию  деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит  к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг
• финансы (бухгалтерский учет)
• производство
• персонал
• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство  выявляет те зоны, которые требуют  немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при  разработке и реализации стратегии  организации.

Анализ внешней  и внутренней среды может проводиться  с помощью SWOT – анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рис. 1)

 

Рис. 1 – SWOT-матрица

 

Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. [3,стр.156]

Сильные стороны  отрасли и сильные стороны  организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии  роста. Ведущие сильные предприятия  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Слабые предприятия  должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения. [Вершигора Е.Е. Менеджмент. Стр. 134]

А. Томпсон и  А. Стрикланд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию  и конкурентной позиции предприятия (рисунок 2).

 

Рисунок 2 –  Матрица Томпсона и Стрикланда

 

Оценка выбранной  стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и  достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

 

Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии  зависит от ситуации, в которой  находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются  стратегии.

Выбор стратегии  связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Реализация  стратегии связана с проведением  стратегических изменений, которые  должны привести к решению трех задач:

1) установление  приоритетности административных  задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление  соответствия между избранной  стратегией и внутриорганизационными  процессами;

3) приведение  в соответствии с выбранной  стратегией стиля лидерства и  управления.

 

 

  список использованной литературы:

 

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под ред. С.Н. Енифанцева . – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283 с. – (Высшее образование)
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.
5. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. – 2005. – №2. – С. 63-71
6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. – №2. – С. 26-31
7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.
8. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125
9. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.
10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.