Принцип менеджмента качества - вовлечение персонала

1.1.Содержание  принципа менеджмента  качества «Вовлечение  персонала» 

Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Деятельность всех компаний осуществляется людьми. Несмотря на то, что компьютеризация и распространение роботов призваны заменить труд людей, персонал необходим для управления этими устройствами. Поэтому не будет преувеличением заявить, что будущее компании возможно лишь в том случае, если способности каждого работника в компании используются в полной мере благодаря менеджменту с участием каждого. "Менеджмент с участием каждого" означает, что менеджмент качества реализуется:

• с участием каждого;
• во всех подразделениях компании - планирования, проектирования, разработки, производства, закупок, маркетинга, общего управления (администрирования) и др.;
• с участием всех уровней управления - высшего руководства, начальников подразделений, руководителей отделов и групп, менеджеров, производственных мастеров и рабочих.

     Определяя основные направления необходимой трансформации  системы управления персоналом, начнем с организационно-институциональной  ее составляющей. Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение, адекватное требованиям всеобщего  управления качеством: "перераспределение" функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления качеством, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства. Такие изменения в системе управления персоналом предполагают новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры, соответствующее изменение содержательной составляющей системы управления персоналом, всех ее элементов, начиная с отбора и обучения персонала, и, конечно, использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.     

Одним из важнейших  принципов взаимодействия в системе  управления персоналом и в целом  во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной  организации являются уважение к  человеческому достоинству и  идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного  участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблем, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу уважения к каждому работнику и взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть "неумную" идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства и во многом системы управления персоналом - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.     

Впервые принцип «вовлечение персонала» появился в стандарте ИСО серии 9000 в версии 2000г. Этот принцип является одним из восьми принципов менеджмента качества. Сущность этого принципа заключается в том, что улучшение результативности и эффективности организации, в том числе и система менеджмента качества, происходит за счет вовлечения работников, их поддержку и поощрение.      

В соответствии со стандартом ИСО 9004-2001 «Рекомендации по улучшению деятельности»  необходимо поощрять вовлечение и  развитие работников с помощью:

• планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
• определения ответственности и полномочий персонала;
• разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
• содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
• признания и вознаграждения;
• содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
• постоянного анализа потребностей своих работников;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективной групповой работы;
• информирование о предложениях и мнениях;
• использования измерений степени удовлетворенности работников;
• выяснение причин прихода и увольнения работников.

     Вовлечение  персонала в процесс улучшения  качества возможно осуществлять в двух формах: как индивидуальной, так  и групповой. Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения.     

Концепция самоуправляемых команд была введена  в теорию и практику управления в  середине 20-х годов XX века и более  глубоко разработана в конце 50-х  годов ХХ века. Японский менеджмент первым официально признал эту концепцию, хотя зародилась она в США. К настоящему времени в мире накоплен богатый опыт использования групп (команд) в деле улучшения качества, который достаточно широко освещен в специальной научной литературе как по проблемам качества, так и управления персоналом.     

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в том числе качеством:

• кружки качества;
• группы совершенствования деятельности подразделений;
• группы совершенствования процессов;
• целевые группы.

      Как это видно, лишь одна характеристика едина во всех типах групп - это  характер нахождения решения, а именно коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших  принципов организации и функционирования групп.       

Второй  важнейший принцип организации  деятельности групп состоит в  том, что участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как  в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование так называемого коллективного управления - стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросов принадлежит рядовым работникам.       

Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов:

• Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
• Руководители должны доверять подчиненным.
• Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
• Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
• Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.
• Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
• Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
• Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.
• Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

     Важным  условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

А) еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и  ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

Б) отчеты групп (например, по совершенствованию  деятельности подразделения) по решению  конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов  повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп  и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;
2. повышается деловая активность;
3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
4. у работников повышается чувство собственного достоинства;
5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;
6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал  организации получает:

1. большие возможности для роста;
2. ощущение причастности к общему делу;
3. большее удовлетворение от своего труда;
4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;
5. новые возможности морального и материального вознаграждения;
6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;
7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

     Отмечая высокую эффективность групповой  формы вовлечения персонала, нельзя признать ее как единственно приемлемую, как абсолютно оптимальную и  универсальную для всех условий  и ситуаций. Прежде всего, следует  иметь в виду, что коллективное решение не всегда лучшее, так как:

·  коллективное решение часто является компромиссным;

·  коллективное мнение людей сложится под нажимом или в результате заблуждения;

·  часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию. 

1.2. Функции и  роль персонала в реализации  концепции TQM      

Персонал  в системе качества, особенно соответствующей  TQM, присутствует  в управляющей подсистеме качества в лице работников соответствующих структур и ли руководителей, а также всех работников (исходя из принципа вовлечения сотрудников) и в управляемой подсистеме, как ее важнейший элемент, наиболее «активно» обеспечивающий создание продукции (услуги ) определенного качества. Учитывая такое обоюдное место персонала в подсистеме качества, можно определить и его роль в функционировании данной системы, которое строится на ряде основополагающих положений, вытекающих из принципов TQM. Роль персонала раскрывается через выполняемые им функции и представлена в таблице 1.2. [ ссылка ]  
  
  
  
  
  

     Таблица 1.2. – Роль персонала  в системе качества TQM-ориентированной организации