Принятие управленческий решений по выпуску новой продукции

Продолжение табл. 2

1	2
4. Формулировка основных критериев оценки	1. Определение коэффициентов относительной важности целей. 2. Метод деревьев критериев. 3. Методы количественных характеристик целей. 4. Методы построения вербально-числовых шкал.
5. Поиск альтернатив	1. Эвристическое моделирование. 2. Экспертные оценки. 3. Системный анализ. 4. SWOT-анализ. 5. Дерево мероприятий (дерево решений). 6. Метод блок-схем. 7. Метод «мозговой атаки».
6. Прогнозирование внешней  ситуации, определяющей  последствия реализации альтернатив	1. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи»,  метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод  экстраполяции и т. д.).
7. Прогнозирование последствий   реализации альтернатив	l. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т.д.).

 

 

 

 

Продолжение табл. 2

1	2
8. Формирование дополнительных    критериев оценки	1. Определение коэффициентов относительной важности целей. 2. Метод деревьев критериев. 3. Методы количественных характеристик целей. 4.  Методы построения  вербально-числовых шкал.
9. Оценка и выбор  альтернатив	1. Методы нормативной теории принятия решений (платежная матрица, метод максимина, метод матрицы «сожалений», байесовский подход). 2. Экспертные оценки. 3. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность». 4. Линейное, динамическое, имитационное моделирование. 5. Эвристическое моделирование.
10. Принятие и разработка решений	1. Оценка качества решения. 2. Планирование (изыскательское и нормативное). 3. Программно-целевое планирование. 4. Сетевые графики. 5. Матричные расписания. 6. Диаграммы Ганта.
11. Согласование решения	1. Метод «экспертных комиссий». 2. «Правило подписи». 3. Метод «Дельфи». 4. Совещания.

 

 

Продолжение табл. 2

1	2
12. Утверждение решения	Все административные методы
13. Управление реализацией	Все управленческие методы
14. Контроль реализации	1. Сетевые графики.  2.  Матричные графики 3.  Диаграммы Ганта. 4. Матричные расписания.
15. Оценка эффективности	1. Метод статистического  контроля качества (Деминга). 2. Методы «затраты-выгоды»,  «стоимость-эффективность». 3. Социологические и  маркетинговые опросы. 4. Методы многомерного  статистического анализа.

 

 

1.3. Принятие  решений в стратегическом управлении

 

Стратегические решения, принимаемые в организации - это  решения, определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в рамках стратегического управления [14].

Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.

Стратегия - это совокупность, в которую входят:

- долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

- технологии, с помощью  которых реализуется достижение  стратегических целей;

- ресурсы, которые  будут использованы при достижении  стратегических целей;

- система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы           управления [11; 14].

Элементы стратегического  управления использовались в практической деятельности людей с древнейших времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке крупных сооружений, при борьбе за власть и т.п. Развитие стратегического управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.                        

В истории экономического развития передовых стран США  и Европы можно выделить три этапа, в соответствии с которыми менялась и стратегия управления.       

Так, в США первый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) называемый эпохой массового производства, характеризовался резким ростом объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающего этот рост.

С точки зрения стратегического  управления характерен подход Г. Форда, который наладил в огромных объемах производство однотипных автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера [13].

Рынок характеризовало  практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось  и удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития. Основой технологий стратегического управления было долгосрочное планирование.

Второй период - эпоха  массового сбыта. Стратегическое управление на этом этапе усложняется, в нем появляются элементы маркетинга. Рынок сбыта становится менее предсказуемым. Основой стратегическою управления остается долгосрочное планирование с элементами маркетинга, учета неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций. В качестве внутрифирменной стратегии используется идея делегирования полномочий.

К числу создателей стратегии  массового спроса можно отнести  основного конкурента фирмы «Форд» - автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в лице А.П. Слоуна-младшего осознало необходимость большей ориентации на потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

Третий этап, который  начался в 50-е годы и продолжается сейчас, носит название постиндустриального. Он характеризуется возросшей сложностью ситуаций и отсутствием четко выраженных закономерностей, определяющих его. Рынок характеризуется наличием острой конкуренции, обширным и разнообразным предложением товаров и услуг и высокими запросами потребителя. На этом этапе развития экономических отношений важным становится не столько создание новых предприятий и фирм, сколько возросшее значение уровня и качества управления, включающее в себя стратегический и оперативный маркетинг. Революционную роль в совершенствовании технологий управления, в том числе стратегического, сыграло появление современных компьютерных технологий, разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности проектов. Именно на этом этапе особую важность приобретает стратегическое управление, которое ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной                    перспективе [13].

А. Фахрудинова выделяет следующие этапы процесса стратегического  управления (рис. 4) [14].

 

		Управление развитием
Прогноз		Миссия и цель			Стратегия				Стратегический план
			Тактика

 

Рис. 4 Основные этапы  процесса стратегического управления

 

Данные этапы являются укрупненным представлением о процессе выработки и реализации стратегических решений.

А. Фахрудинова формулирует  основные принципы современного стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Он предполагает разработку стратегии на основе научно-обоснованного прогноза, сценариев развития организации, на базе тщательного анализа основных факторов развития организации, наиболее вероятных тенденций их изменений-

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. При этом под ресурсами понимаются не только сырье, материалы, комплектующие, энергия, но и персонал, информация, деловые партнеры, имидж и т. д.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям [14].

По своей общей логике технологии разработки стратегических решений совпадают со структурой процесса разработки управленческих решений вообще. Однако при разработке стратегического решения необходимо особо обратить внимание на исследование ряда вопросов [3]:                         

1. Выявление стратегических интересов лиц, принимающих решение о создании или изменении стратегии организации. Важно при этом различить провозглашаемые и глубинные - их можно выявить, например, с использованием метода «мозговой атаки» - интересы. Необходимо произвести оценку сравнительной важности глубинных интересов всех разработчиков стратегии. Важно, чтобы эти интересы в значительной степени совпадали.

2. Параллельно с выявлением собственных потребностей необходимо произвести анализ и прогноз внутренней и внешней среды организации. Во внешней среде выделяют макрос кружение (состояние экономики, права, политических процессов, природная среда и ресурсы, социальные и культурные условия), непосредственное окружение (потребители, поставщики, непосредственные конкуренты, рынок сбыта, рынок труда) и внутренняя среда (персонал организации, производство, финансы, маркетинг, организационная культура). При анализе внутренней и внешней среды производится выявление сильных и слабых сторон организации и угрозы и возможности, предоставляемых внешней средой (SWOT-анализ).

3. Определение ожидаемых основных результатов деятельности организации, При этом необходимо определить ожидаемые даты получения результата, вероятность их получения и их сравнительную важность.

4. Определение технологий, которыми эти результаты могут быть достигнуты.                                

5. Представление информации о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата. При этом необходимо сопоставить ожидаемые результаты, используемые технологии, необходимые виды ресурсов и необходимые объемы ресурсов.

6. Определить цели стратегического управления, сопоставив ожидаемые результаты, организационные структуры и руководителей, которым делегируются определенные полномочия. Так же необходимо определить приоритеты реализации целей, выявить существующие риски, альтернативные цели [3].

Информация о стратегии  организации может быть представлена в виде следующей таблицы.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии  ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания (Мескон и др.)

Стратегии развития организации  различаются по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

С точки зрения поведения  организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются  стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.

Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить рентабельность. На снижение затрат влияет увеличение объема производства, внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.

Форсирование - концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка [1].

Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг  при сохранении их функциональной направленности. Дифференциация может быть двух видов - горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен) [14].