Принятие управленческих решений и контроль за их исполнением

 

Содержание

Вопрос 1. Принятие управленческих решений и контроль за их исполнением………………………………………………………………...	2
Вопрос 2. Принятие управленческих решений и контроль за их исполнением в ОАО «Брестский ЦУМ»……………...…………………...	5
2.1 Характеристика организации………………………………..................	5
2.2 Аналитическая часть…………………………………………………...	7
2.3 Предложения по совершенствованию системы принятия решений и контролем за их исполнением…..................................................................	9
Список используемых источников………………………………………...	12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 1. Принятие управленческих решений  и контроль за их исполнением.

Содержание  процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей  проблемной ситуации. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются  соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический  же подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

 

 Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. 

Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных  планов. Менеджер может узнать о  существовании проблемы из личного  обзора и анализа информации, общественного  мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для  ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений  и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие  решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация  решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении  возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная  связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая  функция контроля при умелом руководстве  позволяет менеджеру держать  работы в поле зрения, то стимулирующая  функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая  функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая  функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий — с  его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий —  служит для проверки эффективности  принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 2. Принятие управленческих решений  и контроль за их исполнением в ОАО «Брестский ЦУМ»

2.1 Характеристика  организации.

ОАО «Брестский центральный универмаг» - это один из старейших и крупнейших  универмагов РБ, осуществляющий продажу всех групп промышленных и продовольственных товаров. Кроме того, предприятие оказывает более 50 видов дополнительных услуг: раскрой и подгонка швейных изделий, оверловка ковров и ковровых изделий, оформление подарков, доставка крупногабаритных товаров и т.д. В целях эффективного использования площадей часть из них сдается в аренду под мастерскую по ремонту часов, пункт обмена валют, прокат видеокассет и CD-дисков, аптека, торговлю оптикой, торговлю мобильной и цифровой техникой и аксессурами. и т.д., т.е. услуги, которые само предприятие в силу определенных причин не оказывает. Торговый комплекс расположен по адресу 224030, г. Брест, пр-кт П.М. Машерова, 17. Отраслевая принадлежность – торговля. Основной вид деятельности  – розничная торговля, оптовая торговля, услуги общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий, бытовые услуги населению.

Торговый зал  разделен на секции, в каждой из которых  выставлена для продажи отдельная  группа товаров. Краткий перечень реализуемых  товаров:

На первом этаже  ЦУМа размещены следующие секции: часы, подарки-сувениры, парфюмерия, сезонные товары, канцтовары, книги, телерадиотовары, электротовары и инструменты, товары для уборки и стирки, канцтовары, игрушки, посуда и хозяйственные товары, товары для кухни, мясные продукты,  вино-водочные изделия, кондитерские изделия, продовольственные товары, булочные изделия.

На втором этаже  размещены секции: ювелирные изделия, мужской бельевой трикотаж,  брюки-сорочки, обувь мужская, ткани и домашний текстиль,  одежда женская, одежда мужская, кожгалантерея, галантерея, чулочно-носочные изделия, предметы женского туалета, женский верхний трикотаж, обувь женская, товары для детей, одежда для беременных, бижутерия, оптика.

Цокольный этаж: мебель, техника и стройматериалы.

Как и во многих торговых предприятиях, в ОАО «Брестский ЦУМ» существует разделение работающих по категориям:

- управленческий состав;

- специалисты;

- торгово-операционный персонал

- вспомогательные  служащие

Всю полноту  власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив - то есть генеральный  директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из следующих организационных подразделений:

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные конкуренты центрального универмага – торговый центр «Корона», сеть магазинов «Алми» и сеть магазинов–дискаунтеров «Евроопт». В этих магазинах достаточно широко представлен ассортимент различных групп товаров, для покупателей проводятся акции, скидки, представлены самые популярные схемы кредитования. На сегодняшний день данные магазины пользуются у населения большей популярностью, как правило, за счет демократичных цен на товары.

Однако помимо этого существует и ряд других, не менее привлекательных  преимуществ, которые выгодно отличают данные магазины от ЦУМа. Среди основных плюсов можно выделить: наличие удобных транспортных подъездов к зданию магазина, организация внутри магазина точек общественного питания, бутиков, наличие развлекательной зоны для детей. Кроме всего прочего, в торговых центрах множество дополнительных сервисов:  банковские услуги, салоны сотовой связи, ювелирные магазины, аптеки.

На сегодняшний день для предприятия ОАО «Брестский ЦУМ» выявлена основная проблема: неустойчивая конкурентная позиция. Данная проблема вызвана возрастающим давлением со стороны: основных конкурентов, что связано с усилением конкуренции внутри рынка; новых фирм-конкурентов, преимущественно дешевой ценовой группы;

Для выживания  на рынке среди достаточно сильных  конкурентов Брестскому ЦУМу необходимо более широко использовать политику скидок, повышать и совершенствовать качество торгового обслуживания, внедрять новую технику и организацию современного торгово-технологического процесса, развивать сервисные услуги и даже кординально реорганизовать и переоборудовать торговый зал. Внедрение новой техники и технологий продажи товаров  поспособствует повышению культуры обслуживания в универмаге. Реорганизация и переоборудование зала сможет увеличить пропускную способность, что будет влиять на увеличение товарооборота.