Принятие управленческого решения как организационный процесс

• Стандартные проблемы - имеют четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;
• Хорошо-структурированные проблемы, могут быть легко разделимы на подпроблемы, блоки вопросов, для каждой из которых имеется определенный набор решений;
• Слабо-структурированные проблемы - довольно часто отсутствуют причинно-следственные связи, а также четкая формулировка проблем;
• Неструктурированные проблемы - не имеют аналогов, способы решения не определены, причинно-следственные связи не полностью ясны.

Всю совокупность методов принятия управленческих решений можно разбить на три большие группы в соответствии с решаемыми задачами:

1. Неформализованные (МАИС) - методы, основанные на использовании  знаний и интуиции специалистов (творческой деятельности). Используются  при решении сложных, неструктурированных  и слабоструктурированных проблем;

2. Формализованные (МПФС) - методы формального представления систем. Основаны на получении количественных результатов вычислений и используются при разрешении хорошо-структурированных и частично слабо-структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

3. Комплексные методы - используют элементы и МАИС, и МПФС.

Первая группа (неформализованные) — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов-экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных подходов к анализу деятельности организации включают:

• метод «Мозговой атаки» - призван активизировать разработку новых идей в трудных тупиковых ситуациях путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения, когда известные пути и способы решения проблемы оказывается непригодными;
• морфологический анализ - получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования;
• метод типа «сценариев» - является одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития события и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Под сценарием понимается картина последнего развития во времени и пространстве;
• метод экспертных оценок (включая SWOT-анализ) - построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;
• метод типа «Дельфи» - при его применении экспертам, которые  не знают друг друга, даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности [13];
• метод структуризации («дерево целей», графические методы, сетевые модели) - применим при индивидуальном и групповом методе принятия решений для разрешения сложных проблем с большой неопределенностью, проблем, требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый имеет свою вероятность наступления. Состоит из ветвей или вариантов решений и узлов;
• метод «синектики» - поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

Вторая группа — методы формализованного представления систем управления, основанные на использовании математических, экономико-математических методов и моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:

• аналитические - включают методы классической математики — интегральное исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций, вариационное исчисление и другие, методы математического программирования, теории игр;
• статистические - включают теоретические разделы математики — математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной математики, использующие стохастические представления — теорию массового обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки статистических гипотез и другие методы статистического имитационного моделирования;
• теоретико-множественные (теоретико-игровые), логические, лингвистические, семиотические представления - разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования, информационно-поисковых языков;
• графические (математического программирования) - включают теорию графов и разного рода графические представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п. Математическое программирование бывает: линейное, нелинейное, динамическое, сетевое.

Наибольшее распространение в экономике в настоящее время получили математическое программирование и статистические методы. Правда, для представления статистических данных, для экстраполяции тенденций тех или иных экономических процессов всегда использовались графические представления (графики, диаграммы и т.п.) и элементы теории функций (например, теория производственных функций). Однако целенаправленное применение математики для постановки и анализа задач управления, принятия экономических решений разного рода (распределения работ и ресурсов, загрузки оборудования, организации перевозок и т.п.) началось с внедрения в экономику методов линейного и других видов математического программирования. Привлекательность этих методов для решения формализованных задач, какими обычно являются названные выше и другие экономические задачи на начальном этапе их постановки, объясняется рядом особенностей, отличающих методы математического программирования от методов классической математики.

При стремлении более адекватно отобразить проблемную ситуацию в ряде случаев целесообразно применять статистические методы, с помощью которых на основе выборочного исследования получают статистические закономерности и распространяют их на поведение системы в целом. Такой подход полезен при отображении таких ситуаций, как организация ремонта оборудования, определение степени его износа, настройка и испытание сложных приборов и устройств и т.д. Все более широкое применение находит статистическое имитационное моделирование экономических процессов и ситуаций принятия решений. В последнее время с развитием средств автоматизации возросло внимание к методам дискретной математики: знание математической логики, математической лингвистики, теории множеств помогает ускорить разработку алгоритмов, языков автоматизации проектирования сложных технических устройств и комплексов, языков моделирования ситуаций принятия решений в организационных системах. В настоящее время в экономике и организации производства применяются практически все группы методов формализованного представления систем.

К третьей группе относятся комплексные методы:

• комбинаторика,
• ситуационное моделирование,
• топология,
• графосемиотика и др.

Они сформировались путем интеграции неформализованных и формализованных методов.

Специалист по системному анализу должен понимать, что любая классификация условна. Она лишь средство, помогающее ориентироваться в огромном числе разнообразных методов и моделей. Поэтому разрабатывать классификацию нужно обязательно, но делать это следует с учетом конкретных условий, особенностей моделируемых систем (процессов принятия решений) и предпочтений, которым можно предложить выбрать классификацию.

1.3. Ошибки при принятии управленческих решений и практические советы руководителю по их устранению

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую. 

Неудача зачастую лежит в основе успеха — так, например, случилось, когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной продукции — не слишком надежного клея, — самоклеющиеся листки для заметок. В компании “Пепси ко” (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет:

«Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей».

Возрастающая приверженность

Гораздо более опасной ошибкой является настойчивое продолжение курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному управленческому решению:

Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность за неправильное решение, блокируют или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует выдернуть вилку. В отдельных случаях они продолжают выбрасывать большие деньги даже тогда, когда ясно, что избранная ими стратегия неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута. Примером такого неразумного поведения является реакция компании “Borden”, которая начала терять клиентов, следуя решению не снижать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизились, Borden надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной в том, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая покупать товары знаменитой фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал, в то время как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотря на это администрация компании продолжала отстаивать свою политику получения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся таким образом значительные убытки.

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то, что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться. Упор на постоянное лидерство стал, например, причиной того, что компания “Long Island Lighting” отказалась изменить курс действий при сооружении атомной электростанции Shoreham, строительство которой в конечном итоге все равно было заброшено, — после того, как в нее было вложено более 5 млрд долларов — без каких-либо шансов когда-нибудь возобновить работу. В 1966 году, когда проект был запущен, стоимость Shoreham оценивалась в 75 млн долларов, но ко времени получения разрешения на реконструкцию “Long Island Lighting” потратила уже 77 млн долларов. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громко кричали о тех огромных суммах, которые были вложены в Shoreham. Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержку текущих процессов. Руководители Shoreham, тем не менее, казалось, были уверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику они отвечали: “Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чертовски нужные инвестиции”.

Конец настал в 1989 году, когда переговоры с Нью-Йорком привели к тому, что “Long Island Lighting” отказалась от идеи строительства электростанции в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд долларов. Однако до того момента, когда управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение, компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу на протяжении более чем двадцати трех лет.

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем здесь говорилось, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

1.4. Пути оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов. Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

 1. Физическая модель

Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей.