Принятие управленческого решения как организационный процесс

2. Аналоговая модель

Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников.

3. Математическая модель 

В этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса:

- постановка задачи,

- построение,

- проверка на достоверность,

- применение модели,

- обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении, например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий, может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. [8]

 

Глава 2. Практическое использование технологии принятия управленческих решений

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется  в организации,  в  которой  эти решения и планы принимались.  Рассмотрим  механизмы,  организационные  структуры, взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая  упорядоченность  присуща  всем  целенаправленным системам.  Иерархическая  организация  представляет  собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия  определяет  управленческие  функции  и  ответственность, порядок  подчинения  в  организации.  Вышестоящие,  согласно иерархической  структуре,  подсистемы (подразделения)  принимают решения,  обязательные  для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее  подразделение  обладает,  как  правило,  определенной степенью  свободы  в  рамках  поставленных  перед  ним  задач  и ограничений.  Эта  свобода  заключается  в  возможности  принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной  составляющей  системы управления организацией является информация.  Обмен  информацией  в  иерархической  структуре происходит по  вертикали и по  горизонтали. По  вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

От  нижестоящих  подразделений  к  вышестоящим  передается информация  об  их  состоянии,  о  взаимодействии  с  внешней  средой  и другими  подразделениями  внутри  организации,  о  принимаемых решениях  и  об  ожидаемых  последствиях  принятых  решений, результатах их деятельности.

От  вышестоящих  подразделений  организационной  структуры  к нижестоящим  передается  информация  о  принятых  решениях  в  части, касающейся  нижестоящих  подразделений  организации,  о  планах  их реализации,  о  выделяемых  ресурсах,  об  условиях  функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

Степень  свободы,  которой располагает  структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий,  прямая  и  обратная  связь  с  вышестоящими подразделениями  и  подразделениями  одинакового  иерархического уровня  являются  одними  из  основных  элементов  системы  управления организацией.

Управление  организацией  носит  циклический  характер. Управленческий  цикл  в  каждом  конкретном  случае  определяется технологией  производственного  процесса,  периодичностью возникновения  внешних  и  внутренних  проблем,  требующих  своего решения.  Управленческий  цикл  начинается  с  момента  получения задания  от  вышестоящей  инстанции  и  кончается  решением  проблем, возникших  в  связи  с  полученным  заданием,  и  информированием  о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно  реагировать  на  изменения  условий  ее  функционирования. Причем нередко действия должны быть оперативными и определяются характером происшедших изменений.

Но  от  момента  возникновения  изменения  до  соответствующего действия  реализуется  управленческий  цикл. Если  изменения существенные  и  требуется  незамедлительная  реакция  подразделения (организации),  то  управленческий  цикл  должен  реализовываться  за минимально возможное время.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на примере белорусской фирмы ООО «АКАНТИТ», занимающейся обслуживанием котлов и реализацией строительных материалов.

К сожалению, в Беларуси служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение необходимых данных - фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

 

 

 

 

Заключение

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам  возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.