Природа и состав функций менеджмента

Во-вторых, планирование следует начинать от так  называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния  на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта.

В–третьих, из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточности, частым корректировкам.

В-четвертых, качество планирования во все большей  степени зависит от компетенции  сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение  воли руководителей, менеджеров.

И, наконец, в-пятых, системы планов снижают  риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое  планирование душит новые идеи, так  как не может дать вдохновения, подсказывающего  следующий шаг.

 

2.2. Функция организации

 

А.Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать  предприятие – значит снабдить его  всем тем, что необходимо для его  функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Управление  является динамическим, изменяющимся процессом, что касается организации, то это есть статика дела, или  «анатомия» предприятия (по В.И.Терещенко).

По П.Друкеру, организационная деятельность –  это процесс, посредством которого руководитель устраняет неразбериху, конфликты между людьми и создает  внутриорганизационную среду, пригодную  для осуществления совместной деятельности.

Исходными предпосылками выполнения функции  организации являются следующие  факторы:

а) учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а  также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) учет возможностей своих исполнителей;

в) правильная расстановка персонала.

Смыслом организационной работы менеджера  является установление и поддержание  определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п.

Деятельность  по координации работы других людей  составляет сущность управления.

Для того чтобы организация могла выполнить  свои цели, ее задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации.

Общее для  всех организаций – это то, что  они нуждаются в управлении. Большинство  организаций имеют горизонтальное разделение труда. Классический пример, которого: производство, финансы и  маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимы для успешной работы организации.

 

2.3. Функция мотивации

 

В жизни  поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.

Мотивация в организационном контексте  – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как  создание внутреннего побуждения к  желательным действиям является сложным психологическим процессом.

Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих  поступки человека, выглядит следующим  образом: внешняя среда – потребности  – интересы – побуждение – решение  действовать – установка –  поступок (действие). Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов:

 

Потребности

Целенаправленное поведение

Удовлетворение потребностей

 

Рис.4 Модель процесса мотивации.

 

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются  следующей  схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей.
2. Учет личностных особенностей исполнителей.
3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
5. Учет межличностных отношений внутри группы.
6. Умение поощрять работников.
7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
8. Знание об отношении к труду у работников.
9. Доброжелательность в обращении с подчиненными
10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
11. Уважение к подчиненным.
12. Знание себя и особенностей своего поведения.

Р.Н. Ботавина, в учебнике «Этика менеджмента» предполагает деление  коллективов по мотивационным  характеристикам, поскольку мотивация  деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников. Разница в мотивах, определяющих и направляющих группу, влияет на подбор методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими действий руководителя, на формирование взаимоотношений между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

Для направления  стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется  термин «стимулирование труда», под  которым понимается широкий арсенал  методов для выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение  между понятиями «мотивация»  и «стимулирование» примерно такое  же, как между понятиями «климат» и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия –  каждый день. Установки мотивации  являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.

Сотрудники  Р.Уотермена, проанализировав интервью, взятые у американских руководителей, считают, что «мотивы – наша главная  движущая сила». Приводится одна интересная притча, которую рассказал о различных  мотивах человеческого поведения  главный управляющий компанией  «Порше» Питер Шульц: «Работали  три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем  же, но когда их спросили, что они  делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой: «Я зарабатываю  себе на жизнь», третий: «Я строю храм».

Р.Уотермен, ссылаясь на классическую книгу «Работа» Штудса Теркела писал, что каменщики – самые счастливые люди из тех, кто занят тяжелым физическим трудом. Оглядываясь на прожитые годы, они вспоминают построенные своими руками дома и понимают, что жизнь их прошла не зря.

 

 

 

2.4. Функция контроля

 

Контроль  – одна из основных функций обеспечения  процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в  начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или  ином виде менеджеру приходится выполнять  ежедневно. Поэтому контроль – главный  инструмент выработки политики и  принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.

Контроль  – это процесс обеспечения  достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных  стандартов.

Г.Кунц и  С.О`Доннелл отмечают: «Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления». В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере  предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с  определенной долей вероятности  возможно предвидеть степень и особенности  ошибок, предпринять меры для их недопущения.

Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что  в действительности должно быть, и  своевременно делает это достоянием других.

В контроле можно выделить две стороны: организационную  и поведенческую.

Организационная сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии:

1. установление норм деятельности или стандартов, т.е. точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевое планирование;
2. отбор данных о фактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционные отчеты исполнителей и анализы статистики;
3. оценка и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление факторов, которые определяют отклонение реальных результатов от первоначальных установок;
4. выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Возможен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации. Здесь важно представление о том, где как и когда следует предпринять корректирующие действия, пока ситуация не переросла в кризисную.

Контроль должен, прежде всего, ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым  и экономичным. Отвечать существу проводимой работы.

Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных на контролируемые функции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – все то, что не совпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.   Как отмечает американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать  выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех  организации. Оценка основных результатов  выполнения поставленных задач организации  является предпосылкой целенаправленного  контроля.

Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринимать  в конкретной ситуации.

Итак, нами проведен теоретический анализ функций  управления, рассмотрены их основные задачи, природа и состав.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

3.1 Прогнозирование и планирование

 

Планирование  заключается в систематическом  поиске возможностей действовать и  в прогнозировании последствий  этих действий в заданных условиях.

Планирование  можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное),

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий),

- сферам функционирования (производство, маркетинг, финансы),

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- жесткое и гибкое.

Критерии  выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все),

- детализация (глубина ее определяется целью планирования),

- точность,

- простота и ясность,

- непрерывность,

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

- выравнивание при планировании,

- экономичность.

Подход  менеджмента к планированию может  быть осуществлен постановкой критериев  и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов  планирования.

Следует четко определить:

- планирования (что планируется),

- субъект планирования (кто планирует),

- период (горизонт) планирования (на какой срок),

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

- методику планирования (как планировать),

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).