Проблема управления персоналом в гостиничном менеджменте

 

1.2. Необходимость  и сущность управления человеческими  ресурсами. 
В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. 
 
Менеджеры по персоналу должны разрабатывать такие методы управления, чтобы быть уверенными в том, что их работники могут и хотят предоставить качественное обслуживание. Работа должна строиться так, что служащие на всех уровнях организационной структуры предприятия осуществляют свою работу и сознают, что их практическая деятельность и создаваемая атмосфера обслуживания формируют сознание клиента. Она должна быть направлена на то, чтобы помочь служащим правильно предоставить клиенту удовлетворяющие его услуги. 
 
Для поддержания качества обслуживания многие организации индустрии туризма разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании; время оформления в службе размещения ; время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток), внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество услуг — это свойство, которое формирует у потребителя чувство удовлетворенности, восприятия, им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у гостиничной организации множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживание и реакция на него, а потому оно не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в организациях индустрии гостеприимства зависит от умения персонала: 
-распознать   и   оценить  требования   каждого   клиента  к  заказываемому обслуживанию;

-оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания; 
-оперативно   корректировать   по   необходимости   процесс   обслуживания, добиваясь            удовлетворенности каждого клиента предоставляемым 
обслуживанием. 
 
В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии гостеприимства помимо профессиональной подготовки, знании в области гостиничного бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентйрованность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность. Эти требования объясняются тем, что в индустрии гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. 
 
Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от организации в целом. Менеджеры по персоналу должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных услуг, с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных. 
 
Таким образом, количество звезд у гостиницы — это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его. И стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди. Желание и умение персонала понять гостя - залог успеха и получения прибыли. 
 
В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся: 
 
·        компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не  выдерживает конкуренции; 
 
·        ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию  повышать требования к  сотрудникам.  Между  компаниями существует конкуренция за «лучших» работников: 
 
·        возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятий; Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компаний, инициативы и компетентности ее руководства. 
 
Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время признают — для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией. 
С начала XX в. произошла последовательная смена четырех концепций стратегий управления персоналом. Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко выделяет четыре концепции роли персонала в производстве продукта.

 

 

 

 

 

 

 

2. Принципы и технологии организации управления персоналом в гостинице (на примере гостиницы «Золотое кольцо»)

2.1. Принципы и  методы построения системы управления  персоналом организации.

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетания зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. (Приложение 1) 
Принципы построения системы управления персоналом в организации. 
Принципы, определяющие направления развития 
системы управления персоналом в гостиницах. (Приложение 2) 

2.2. Оперативный  план работы с персоналом по  совершенствованию системы управления  в гостинице «Золотое кольцо»        

Для разработки оперативного плана работы с персоналом в гостинице  «Золотое кольцо» с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация: 
 
   сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); 
 
     текучесть кадров; 
 
     потери времени в результате простоев, по болезни; 
 
     данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); 
 
    заработная плата рабочих и слушающих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); 
 
    данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). 
 
   Анкету следует составлять таким образом, чтобы на ряду  с производственными целями они могли служить и кадровому планированию гостиницы «Золотое кольцо».

Информация о персонале  гостиницы «Золотое кольцо» представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. 
 
 Информация отвечает следующим требованиям: 
 
простоты – это значить, что информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае: 
 
наглядности – сведения представлены таким образом, что быстро определить главное, избежать многословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала. 
 
однозначности -  сведения не должны быть неясными, в их толковании следует  за  семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; 
 
сопоставительности – сведения приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри гостиницы  «Золотое кольцо», так и вне ее; 
 
преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления; 
 
актуальности – сведения оперативные и своевременные, т.е. представляются без опозданий. 
 
Задачей планирования привлечения персонала в гостинице  «Золотое кольцо» является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и

внешних источников (приложение  3).

 

 

 Одной из проблем  работы с персоналом в гостинице  «Золотое кольцо» при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и фирмы происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новое профессиональное и социально-экономические условия труда. 
            Выделяют два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); 
 
            вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). 
 
     В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать  опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации гостиницы. 
 
                Планирование высвобождения или сокращения персонала в гостинице «Золотое кольцо» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления  образуются избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избегать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. 
 
            Планирование работы с увольняющимися сотрудниками в гостинице «Золотое кольцо» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из фирмы: 
 
-         по инициативе работника, т.е. по собственному желанию; 
 
-         по инициативе работодателя или администрации; 
 
-         в связи с выходом на пенсию. 
 
В виду важности такого события как уход из организации главной задачей служб отдела кадров при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное  смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. 
 
Увольнение из фирмы вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связана с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке представляющего ухода на пенсию человеку свойственно некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношений организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 
 
Планирования использование кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении мест работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессиональные заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которое являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам  занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. 
 
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. 
 
В практике фирмы сложились две формы обучения персонала фирмы: на рабочем месте и вне его. 
 
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. 
 
Важнейшими методами обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. 
 
Обучение вне  рабочего  места более эффективно, но связана с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. 
 
Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и  семинаров, формирование групп по обмену опытом, создания кружков качества.   
 
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей в гостинице «Золотое кольцо». Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: 
 
-         отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; 
 
-         внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; 
 
-         изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы). 
 
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды, расходы  на подготовку; расходы на переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами за общественные питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечения детскими учреждениями, приобретением спец одежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

 

 Одной из проблем  работы с персоналом в гостинице  «Золотое кольцо» при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и фирмы происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новое профессиональное и социально-экономические условия труда. 
            Выделяют два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); 
 
            вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). 
 
     В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать  опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации гостиницы. 
 
                Планирование высвобождения или сокращения персонала в гостинице «Золотое кольцо» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления  образуются избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избегать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. 
 
            Планирование работы с увольняющимися сотрудниками в гостинице «Золотое кольцо» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из фирмы: 
 
-         по инициативе работника, т.е. по собственному желанию; 
 
-         по инициативе работодателя или администрации; 
 
-         в связи с выходом на пенсию. 
 
В виду важности такого события как уход из организации главной задачей служб отдела кадров при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное  смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. 
 
Увольнение из фирмы вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связана с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке представляющего ухода на пенсию человеку свойственно некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношений организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 
 
Планирования использование кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении мест работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессиональные заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которое являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам  занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. 
 
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегулирования работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. 
 
В практике фирмы сложились две формы обучения персонала фирмы: на рабочем месте и вне его. 
 
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. 
 
Важнейшими методами обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. 
 
Обучение вне  рабочего  места более эффективно, но связана с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. 
 
Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и  семинаров, формирование групп по обмену опытом, создания кружков качества.   
 
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей в гостинице «Золотое кольцо». Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: 
 
-         отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; 
 
-         внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; 
 
-         изменения законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы). 
 
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды, расходы  на подготовку; расходы на переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы связанные с доплатами за общественные питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечения детскими учреждениями, приобретением спец одежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Как видно в данной работе, за последние годы, отношения между  руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой  частью современной системы управления персоналом. Они выразили объективную  необходимость координации в  управлении на постоянной основе решения  интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления.

Анализируя итоги деятельности управления персоналом в гостинице, можно сделать вывод, что главная  цель, соответствие их практической деятельности принципа и нормами международного права. Критерием полноценности  является тот вклад, который они  вносят в свою фирму. Например, как: культуру, экономику, образование, здравоохранение и другие социальные и материальные нужды работников фирмы. Располагая хорошими возможностями, гостиница правильно отражает и гибко реагирует на актуальные проблемы управления персоналом.

Можно с уверенностью предположить, что именно взаимопонимание и  взаимоотношение руководителя с  сотрудниками гостиницы приведут к  тому, что в будущем оно будет  наиболее эффективным средством  процветания гостиницы, что обеспечит  ей мир, согласие и экономическую  стабильность. 
 
 
 

 

 

Список использованной литературы. 

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, М, Дашков и К, 2009 г. 
 
2.  Бизюкова И.В "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский рабочий, 2010, с.78 
 
3.   Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов» Минск: Новое знание, 2008 
 
4.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.,2009  
 
5.   Квартальнов В.А. Туризм как объект управления. М., Финансы и статистика, 2010  
 
6.     Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2009 
 
7.    Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2009 год 
 
8.    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2010 г 
 
9.     Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. М., Юнити, 2011 г 
 
10.     Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса, СПб, ПИТЕР, 2009 г 
 
11.     Папинян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., Экономика, 2009. 
 
12.     Федоров Н.В., Минченко О.Ю. Управление персоналом, М., Кронус, 2005