Проблеми єдності цілей організації, керівника та працівників у сучасній організації

Специфіка виробництва та відтворення соціальних взаємин у колективі завжди вимагає розробки та здійснення інноваційних методів управління. Сучасні теорії соціального менеджменту дедалі більше орієнтують управлінців до пошуку і ймовірнісних методів, застосування під управлінням колективами поняття невизначеності поведінки, мінливості установок, цінностей людей. Швидка і гнучка переорієнтування діяльності трудових колективів жадає від управлінців створеннябистрореагирующих управлінських механізмів. У тому арсенал і входять ті далеко ще не стандартні прийоми спонукання членів колективів творчості, адаптації до нових умов соціального життя. На думку дослідників, це сьогодні одну з найважливіших проблем управління.

Отже, навчання персоналу - це з найважливіших компонентів всієїHR-работи компанії, якого всю систему управління персоналом підприємства у значною мірою паралізується, оскільки співробітники не зможуть розвиватись агресивно та нас дуже швидко виявляться неефективними у роботі.

Криза позначилося над ринком освіти так: суттєво зменшилося кількість корпоративних тренінгів, і збільшився попит на відкриті тренінги, індивідуальне навчання. З'явилися такі оригінальні програми, як «розвиток харизми», наприклад. Люди, решта без роботи, витрачають отримані під час звільнення вартість саморозвиток, збільшення власної вартості, тому, швидше за все, найближчим часом виросте попит на перенавчання й різні програми підвищення кваліфікації.

3.1 Сучасна концепція управління персоналом

Розвиток менеджменту в XX столітті супроводжувалося стрімким зміною громадських поглядів, усвідомленням ролі людини у сфері виробництва. Практичний досвід минулого і наукових досліджень дозволили сформулювати концепцію управління персоналом.

Концепція управління персоналом - систематеоретико-методологических поглядів розуміння й визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів, і методів управління персоналом, і навітьорганизационно-практических підходів до формування механізму його реалізації за умов функціонування організацій.

Вона містить: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом й розробку технології управління персоналом.

Методологія управління персоналом передбачає розгляд сутності персоналу організації, як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і завдань організації, методів і принципів управління персоналом.

Систему керування персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і спеціалістів у процесі обгрунтування, вироблення, ухвалення і реалізації управлінські рішення.

Технологія управління персоналом передбачає організацію найму, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його ділової кар'єрою іслужебно-профессиональним просуванням, мотивацію й організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, вивільнення персоналові та ін. Сюди слід віднести питання керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

Основу концепції управління персоналом організації у тепер складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завданнями, що стоять перед організацією.

Зміни у економічної і політичною системах нашій країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні небезпеки кожної особи, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки це дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умовам, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом організації.Укрупненно можна назвати три чинника, що впливають на людей організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основне засіб впливу - взаємини «влади - підпорядкування», тиск на людини згори з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто. вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися, а чи не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок, мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні на практиці рідко реалізуються окремо. Якому їх віддається пріоритет, така й образ економічної ситуації організації.

При перехід до ринку відбувається повільний відхід ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої до ринкових відносин, відносинам власності, побудованим на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Нові служби управління персоналом створюються, зазвичай, з урахуванням традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управлінню трудовими ресурсами у створенні. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх і від суто кадрові питання переходять до розробки систем стимулювання праці, управлінню професійним просуванням, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів немає і ін.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями своєї продукції. У малих і середніх організаціях багато функції управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи розміщуються щодо реалізації функцій.

У багатьох організацій формуються системи управління персоналом, об'єднувальні під єдиним керівництвом заступника директора із управління персоналом усі підрозділи, які стосуються працювати з кадрами.

Систему керування персоналом організації - система, де реалізуються функцій управління персоналом. Вона містить підсистему лінійного керівництва, і навіть ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються з виконанні однорідних функцій.

>Подсистема лінійного  керівництва здійснює управління  організацією загалом, управління  окремими функціональними і виробничими  підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних наукових і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.

>Подсистема планування  і маркетингу персоналу виконує  такі функції: розробка кадрової  політики і стратегії управління  персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація  кадрового планування, планування  та прогнозування потреби у  персоналі, організація реклами, підтримку взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, забезпечують організацію кадрами.

>Подсистема управління  найманням та обліком персоналу здійснює: організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, добору, і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, орієнтацію й організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю,документационное забезпечення системи управління персоналом.

>Подсистема управління  трудовими відносинами проводить: аналіз стану і регулювання  групових і особистісних взаємовідносин, аналіз політики та регулювання  відносин керівництва, управління  виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

>Подсистема забезпечення  нормальні умови праці виконує  таких функцій, як дотримання  вимог психофізіології й ергономіки  праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та довкілля, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.

>Подсистема управління  розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і на підвищення кваліфікації, введення у посада і адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри іслужебно-профессионального просування, організацію роботи з кадровим резервом.

>Подсистема управління  мотивацією і стимулюванням праці  персоналу виконує такі функції: управління мотивацією і стимулюванням  трудового поведінки, нормування  і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу  в прибутках і капіталі, розробка  форм морального стимулювання  персоналу, організація нормативно-методичного  забезпечення системи управління  персоналом.

>Подсистема управління  соціальним розвитком здійснює: організацію комунального харчування, управлінняжилищно-битовим обслуговуванням, розвитком культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та перемоги відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

>Подсистема розвитку  організаційної структури управління  виконує таких функцій, як аналіз  сформованій організаційної структури  управління, проектування нової  організаційної структури управління, розробка штатного розкладу, формування  нової оргструктури управління, розробка та реалізація рекомендацій  в розвитку стилю, і діянь.

>Подсистема правового  забезпечення системи управління  персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів із управління персоналом, рішення правових питань господарську діяльність, консультації з питань.

>Подсистема інформаційного  забезпечення системи управління  персоналом виконує такі функції: ведення обліку, і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічної інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів змінюватиметься: у дрібних організаціях одне підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окремий підрозділ є.

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функції, раніше розосереджені з економічних, виробничо-технічним та інших підрозділам. Їх інтеграція щодо одного місці свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у практицівнутрифирменного керівництва. Таке побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва.

Опитування фахівців показав, що на даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів (по витраченому часу) спрямовані на вдосконалення трудових відносин, добір кандидатів на вакантні посади, розробку й реалізацію навчальних програм і програм соціального розвитку, і навіть організацію зарплати. У цьому не в першій-ліпшій нагоді можуть самостійно приймати відповідні рішення, а ділять цей обов'язок, насамперед із лінійними керівниками і коїться з іншими службами.

Отже, сьогодні більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні і організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень фахівців кадрових служб. У тому складі психологи, фахівці з управлінню, методам навчання (педагоги) і трудовим відносинам, підготування яких в широких масштабах ведеться в університетах. З 100 фахівців у середньому 12 -- фахівці з тренінгу, підвищенню кваліфікації, і соціального розвитку, 37 -- роботи з кадрами і 38 є керівниками загального профілю роботи з персоналом.

Останніми роками увнутриорганизационном управлінні виділився низку інших професій та соціальних спеціальностей, зокрема фахівці з набору персоналу (рекрутери), інтерв'юери (психологи, проводять співбесіди з претендентами отримання роботи), методисти і інструктори, консультанти з питань кар'єри, фахівці з профорієнтації й організаційного планування.

3.2 Управління  персоналом за умов кризи для  підприємства