Проблемы организации стратегического управления

Стратегический анализ - это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегического управления.

Задача стратегического анализа  заключается в содержательном и  формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции:

описательную;

объяснительную;

предсказательную.

Стратегический анализ включает:

объект анализа (см. рис. 2);

цели анализа;

метод изучения объекта;

конкретные приемы анализа;

результаты анализа - системная  модель объекта.

Укажем ряд требований, предъявляемых  к стратегическому анализу:

целенаправленность  - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;

объективность - достигается с помощью:

использования соответствующих методов  анализа, выбором показателей, характеризующих  объект исследования;

привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;

выбором базы (эталона) для сравнения.

своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:

анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных  данных. Он будет неполным. Требуется  получение «живой» информации с  помощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений );

анализ не следует проводить  «вообще», он должен преследовать определенную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Основные источники информации:

опубликованные материалы организации: устав; годовые отчеты о производственной деятельности: годовые финансовые отчеты; статистические, финансовые и др. отчеты, направляемые государственным органам и организациям; экономические обзоры; различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

внутренняя информация: отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии - его  рейтинг принадлежность к отрасли, кто является владельцем, территориальное  расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и др.; записки, предложения руководству материалы совещаний;

наблюдение за деятельностью организации;

беседы с руководством и специалистами;

данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Проведение стратегического анализа - трудоемкая работа, требующая хорошей организации и определенного порядка ее выполнения. В приводимой таблице 1 содержится состав и содержание работ по проведению анализа.

Таблица 1.                           Состав и содержание работ по проведению анализа 

Наименование работ	Содержание работ
1. Определение объекта  анализа	Выявление характера  и симптомов несоответствий в  системе управления организации и вне ее
2. Определение цели  анализа	Формулировка того, что  ожидается получить в результате проведения анализа объекта
3. Составление плана  проведения анализа	Определение как должен проводиться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы.
4. Разработка графика  сбора и обработки информации	Определение состава  и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки надежности информации
5. Получение исходных данных, их систематизация	Выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской  и другой документации
6. Анализ собранной  информации	Обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования.
7. Разработка выводов  и рекомендаций	Оценка состояния объекта  анализа, выявление позитивных и  негативных сторон его деятельности, определение мер и решений, которые  нужно предпринять.

 

 

 

По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного  окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда  относятся к внешнему окружению организации.

Определение стратегических альтернатив  является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе  дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных  производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему  использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону  практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий  является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

 

Анализ среды 

 

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная элементов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая организованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Внешняя среда неоднородна и  дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и  среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или  способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую  деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

К среде непосредственного окружения  относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет  конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в  оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ следует проводить, как  правило, от общего к частному, т.е. начиная  с изучения общих экономических  условий, складывающихся в отрасли, увеличивая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

 Особенность анализа внутренней  среды состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

Анализ должен включать: оценку действующих  стратегий; анализ использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач).

 

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

 

Механизм реализации стратегии.

 

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для  этого на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, организационное, информационное, техническое и методическое обеспечение. Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует в отрыве от действующей системы управления предприятием; он как бы «растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем управления, ориентированных на использование в определенных условиях.

При всем многообразии систем управления, известных из теории и практики менеджмента, их можно выделить в три типа:

1.Управление в условиях относительно  спокойной и стабильной внешней  и внутренней среды. 

2.Управление в условиях динамичной  внешней среды. 

3.Управление в условиях кризисной  ситуации.

Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных  событий.

Каждый тип систем характеризуется  определенными свойствами и предполагает изначально использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления 1-гo типа характерно применение механистических (бюрократических) организационных структур, высокая централизация управленческих работ, наличие правил, стандартов их выполнения, жестких процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и т.д.

Для систем 2-го типа - использование  органических (адаптивных) организационных структур, децентрализация работ, демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников.

Для систем управления 3-го типа, которые  только формируются в настоящее время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента, использование специальных коммуникационных сетей.

Понятно, что стратегии, способы  и методы их разработки и обоснования, также и условия их реализации будут совершенно иными в разных типах систем управления.

В работах ряда специалистов рассматриваются отдельные стороны создания подобного механизма.

Так, ими достаточно подробно рассмотрены  вопросы совершенствования организационных  структур, разработки бюджетов организации, управления по целям, организационной  культуры, разработки текущих планов стратегических изменений в организации, роль руководителей в осуществлении стратегии. Вместе с этим, эти преобразования рассматриваются как самостоятельные и разрозненные направления без их надлежащей систематизации и увязки. Вообще в стороне остаются вопросы их проектирования, поэтому изложим классификацию возможных подходов совершенствования деятельности организаций с системных позиций и раскроем сущность построения механизма реализации стратегий.