Проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ  РФ

ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный университет имени Н.Г.Чернышевского» 

    Экономический факультет 
 
 

    Кафедра менеджмента и  маркетинга 
 
 
 

    Курсовая  работа

    по  дисциплине « Стратегический менеджмент » 

    Проблемы  разработки и реализации корпоративных стратегий 

    студент 4 курса заочного отделения

    специальности 080507  «Менеджмент организации»

    Феоктистов  О.А. 
 
 
 

Научный руководитель:

доцент кафедры

менеджмента и  маркетинга                                                  Гвоздева С.М.

     

                                                           

                                      

             

                                              Саратов - 2012

Содержание 

Введение                                                                                                  3

Глава 1 

1. Стратегическая концепция развития компании                                     6
2. Цели компании                                                                                    7

Глава 2

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии               14

2.2 Формулирование стратегии                                                                  20

2.3 Виды  стратегий                                                                                    23

Заключение                                                                                                         27

Приложения                                                                                                       29

Используемая  литература                                                                                 33 

Введение

  Тема  данной курсовой работы " Проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий ". Цель – выявить проблемы разработки и реализации корпоративных стратегий. Объект – определение сущности и изучение стратегии, предмет - корпоративная стратегия.

  Актуальность  выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и  проанализированные стратегии являются инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

  Необходима  ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку  компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений  развития. В наши дни исследованиям  проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического  подхода уделяется большое внимание. 
      Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами. 
      Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности. 
     В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.

     Инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью — его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какогото более или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить — на стратегию они в итоге так и не вышли. Такая потеря времени может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что информации не хватает, тогда следует включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое тоже может быть).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1.

1.1 Стратегическая концепция развития компании

     Стратегическая  концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается  стратегический план компании. При  разработке дерева целей и стратегий  нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

Приведем  пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.

Исходные  предположения, закладываемые  в стратегию:

• необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
• необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
• по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
• все бизнесы практически самостоятельны;
• централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;
• в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

Стратегическая  идея

   Группа  компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих  бизнесов, а также развития новых  перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия штабных (централизованные функции) службы бизнес-подразделений организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

• создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;
• повышение эффективности действующих бизнесов;
• создание и развитие новых бизнес-направлений.

Группа  компаний в первую очередь должна научиться:

• планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний;
• зарабатывать больше прибыли на действующих бизнесах;
• вкладывать деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);
• налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром;
• управлять инвестиционными проектами группы компаний.

Как показала практика, организациям сложно сразу  разработать дерево стратегий, а  тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно  считать своего рода тренировкой.

1.2 Цели компании

     Если  в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система  стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана менеджеры, дойдя до пункта «Постановка целей», начинают понимать, чем им все это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.

     Ведь  если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества  формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они  должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности  работы предприятия», так как при  этом не определено, что такое эффективность  и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны  и понятны всем сотрудникам, в  компании должен быть разработан глоссарий  с расшифровкой всех терминов. В  частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении  о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

2. Измеримость (Measurable).

Если  цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении  какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может  показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой — на практике может оказаться так, что измерение этой цели — процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.