Проблемы совершенствования организационных структур российских промышленных предприятий

4) Надежность – гарантия достоверности передаваемой информации, отсутствие  искажений управляющих команд и других данных, обеспечение бесперебойности связи.

5) Экономичность – достижение максимальной  эффективности системы управления при минимальных затратах на управленческий аппарат.

6) Способность к развитию – адаптивность ОСП в условиях совершенствования производства, изменений внешних условий функционирования, появляющихся диспропорций ОСП должна быть гибкой для восприятия корректирующих воздействий.

7) Устойчивость – целостность функционирования ОСП неизменность основных свойств, и ее элементов, в краткосрочном периоде, при различных внешних воздействиях, немедленная выработка контрмер, возвращающих систему в прежнее состояние.

И. Ансофф рассматривает организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого, выделяется два подхода к формированию ОСП.[3]

1) Структурный подход – основан на внутреннем строение фирмы, разделении функций и рационализации управления.

2) Динамический подход – сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках подхода анализ ОСП проводится в два этапа.

- фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей, организационные проблемы, выявленные при этом, носят оперативный характер.

- изучается влияние на организацию изменений внешней среды, организационные проблемы, возникающие при этом, называются стратегическими.

Основным тезисом динамического подхода является существование зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.

Глава 2.  Механизм оптимального развития организационной структуры промышленного предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур промышленного предприятия – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации на основе комплексного подхода к совершенствованию организационного механизма.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1.              Обеспечение гибкости ОСП, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки.

Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2.              Рост значения инфраструктурной сферы предприятия.

Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

3.              Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4.              Неуклонное повышение качества продукции (услуг).

Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5.              Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

Совершенствование ОСП может идти по трем основным направлениям:

1.              Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2.              Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3.              Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Опыт показывает, что практически все предприятия в процессе своей жизни осуществляют структурные перестройки разного масштаба. важнейшими путями совершенствования деятельности в области развития ОСП в настоящее время являются: разработка и активное использование на практике методов анализа и проектирования организационных структур, учитывающих специфику рыночных отношений; реализация на предприятии постоянно действующего механизма развития его ОСП; использование рациональных организационных форм и методов управления при осуществлении структурных изменений, стимулирующих повышение творческой активности работников и снижающих сопротивление изменениям.

В каких случаях нужно менять систему управления? Ответ прост – когда сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач.

Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – ОСП стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям).

Основные типовые недостатки организационной структуры (присущие более чем 70% предприятий):

   чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – Генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (возможность выполнять свои функциональные обязанности);

   наличие множества заместителей Генерального директора и Директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

   отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел АСУП вроде бы работает, но не на нужды конкретного пользователя; максимум что обслуживается - бухгалтерия), в частности, коммерческой и финансовой деятельности;

   разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

   отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

   отсутствует служба управления изменениями, именно которая определяет, в конкретный момент времени, ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации – большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

После детального анализа существующей структуры, выявления её сильных и слабых сторон, Руководителю предприятия необходимо определить базовые принципы, в соответствие с которыми будет происходить реорганизация структуры. Один из возможных вариантов таких принципов представлен ниже:

   адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

   число “замкнутых связей” на каждого руководителя не должно превышать 6-7;

   восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

   способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

   жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

   соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

   соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

   разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

В части реорганизации существующей структуры управления почти любого промышленного предприятия можно предложить следующие достаточно типовые рекомендации:

   вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении Генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;

   для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций Директора по производству и Главного инженера;

   характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности, коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передаче руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

   слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

   для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

   обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой -организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям);

   для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

   избыток персонала и, в то же время, недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом Директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

   передать транспортный отдел в ведение Коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

   ввести должность Директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

   в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что возможно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их Финансовому директору.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров:

 маркетинговые исследования;

 трастовое управление временно свободными ресурсами;

 мероприятия по налоговому планированию;

 управление имуществом;

 минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе, переход на миниэнергетику);