Проблемы совершенствования организационных структур российских промышленных предприятий

 разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Решение этих задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе

Глава 3. Проблемы совершенствования организационной структуры российских промышленных предприятий и пути их решения

Организационная структура современного российского предприятия– скорее, продукт свободного эволюционного развития, чем планомерного построения. За исключением редких случаев, когда предприятие доставалось владельцу уже готовым, в комплекте с проблемами и неувязками, все фирмы проходили примерно одинаковые этапы в своем росте.

Вначале группа единомышленников занималась «пробным» делом, – тем, что не требовало вложений или сулило быструю отдачу. Да и весь бизнес носил пробный характер. В полевых условиях оценивались собственный потенциал, привлекательность нового образа жизни. Затем род деятельности изменялся, появлялись долгосрочные цели, решались вопросы «притирки» партнеров, и фирма вступала в полосу преимущественного роста.

Проблема упорядочивания организации впервые возникала при увеличении численности персонала до 20-30 человек, позже, чем можно было ожидать. До этого фирма могла оставаться эффективной именно в силу совместно пройденного пути.

Самое емкое название для структуры этого этапа – семейная, в семье тоже есть глава, и вопросы разделения обязанностей решаются не на бумаге. С момента осознания структурных проблем руководители активно вмешивались в эволюцию предприятия, и дальнейшие изменения уже плохо поддаются классификации.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале двадцатого века.

Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер в виде концепции рациональной бюрократии:

   принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;

   принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

   принцип разделения труда на отдельные функции - специализация работников по выполняемым функциям;

   принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей;

   принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Линейно-функциональные структуры в той или иной вариации были реализованы во всех отраслях народного хозяйства. Недостатки системы, даже если они и были, с лихвой покрывались ее достоинствами: четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Можно долго спорить о различных политических причинах экономического спада в России. Но существует одна значимая причина не столько экономического, сколько организационного характера, по которой ухудшение работы предприятий в постсоветский период было неминуемо.

Основное отличие предприятия, действующего в условиях рынка, от предприятий советской эпохи в функциональной полноте.

Советским предприятиям не нужна была система сбыта и продвижения продукции к потребителю - эту функцию брал на себя Госплан, да и тотальный дефицит был своего рода лучшей гарантией надежности сбыта конечной продукции потребителю. Установление надежных партнерских отношений с поставщиками также брал на себя Госплан. Предприятие было ограничено в выборе технологии. У предприятий не было потребности в построении системы финансового менеджмента.

Новое время привнесло мгновенные изменения. Первая проблема, с которой столкнулись предприятия - неумение управлять финансовыми потоками в условиях полной самостоятельности. Правда, рынок отреагировал быстро - в стране начался бум финансового образования. Потом возникла вторая проблема: теперь продукцию нужно было научиться продавать - и в моду вошел маркетинг. С другой стороны, кризис неминуемо сделал востребованными юристов - теперь нужно было учиться выстраивать отношения между предприятиями.

Именно так, шаг за шагом, предприятия начали строить свою функциональную полноту. Но с разрастанием функций, которыми необходимо было уметь управлять, проявились существенные недостатки линейно-функциональной системы управления. И оба типа предприятий, как "старые", так и "новые", примерно в одно и тоже время столкнулись с неявными до этого момента недостатками функциональной модели, общими для большинства предприятий современной России.

Если в период государственного регулирования недостатки функционального управления компенсировались низкой потребностью функциональных подразделений к взаимодействию, то первая проблема, с которой столкнулись предприятия в период построения функциональной полноты - это резкий рост числа горизонтальных коммуникаций. Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями стали порождать волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

Как следствие, чем более полной с функциональной точки зрения становилась система управления, тем менее "гибким" и приспособляемым к изменениям ситуации становилось предприятие в целом.

Результаты работы каждой функциональной службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими исключительно своих предметных целей и задач. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Практика же говорит о том, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом, как правило, разные, а часто вообще взаимоисключающие.

Но кроме этого основного недостатка существуют иные "побочные" эффекты применения линейно-функциональной структуры. Во-первых, в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы или "текучка" доминирует над стратегическими работами, что приводит к перегрузкам управленцев верхнего уровня. Во-вторых, большое число "этажей" или уровней управления в крупных предприятиях между работниками, выпускающими продукцию, и руководителем, принимающим решение, часто приводят к инертности самих функциональных "вертикалей". И, наконец, организация испытывает повышенную зависимость результатов ее работы от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев - экспертов в своей функциональной области.

Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, система еще успевает за рынком.

К сожалению, реформирование «семейной» структуры, из которой вырастает функциональная, начинается именно с предписаний, т.к. другого способа устранить «выпадение» функций еще не придумано. В любом случае, руководители, внедрившие у себя детальные должностные инструкции, в период кризиса 98 года благоразумно отказались от их соблюдения.

Если функциональная оргструктура отличается от социалистического образца только приоритетами (сейчас превалирует, в основном, сбытовая ориентация), то дивизиональная структура смотрится значительным шагом вперед, хотя бы потому, что применяется предприятиями, обслуживающими несколько рынков. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.

У автократов переход к дивизиональному построению вызывает серьезные трудности, в большинстве случаев они стараются удержать самоличное управление через «подстраховку» системой тотального контроля. Финансовая служба либо бухгалтерия наделяются разрешительными функциями, которые позволяют вмешиваться в управление на оперативном уровне (руководители должны обосновывать каждое решение, чтобы иметь возможность отгрузки или проплат). И тогда структура, имеющая, на первый взгляд, дивизиональные черты, превращается в причудливую форму старой доброй функциональной, продолжая традиции бюрократического идеала. Тяжело и демократам, которые благополучно переносят делегирование полномочий, но с трудом терпят авторитарное управление в дивизионе и стараются «исправить» стиль управляющего даже ценой вмешательства в управление.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему.

Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии, структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков (например, компьютеров и продуктов питания) штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе, бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

Иначе обстоит дело с матричной организационной структурой. Появившись сравнительно недавно как результат эксперимента нескольких крупных фирм, она на сегодня представляет скорее проблему, чем метод решения. Ее революционность заключается в отмене принципа единоначалия– стержня управления во всех предыдущих типах структур – во имя гибкости поведения на рынке.

С другой стороны, много чего найдется сказать о стихийном создании «матрицы», при котором двойное управление возникает в дивизиональной структуре на пересечении интересов штабного и линейного подразделений. Если в функциональной структуре конфликт «запрограммирован» на уровне руководства (т.е. координация производится вышестоящим руководителем двух функциональных отделов), то в дивизиональной он выводится на уровень исполнителей, т.к. общий руководитель (директор) уже не обладает информацией для его продуктивного решения. Во многих фирмах стихийно складывающееся противостояние представляет собой проблему, решение которой стоит многих усилий, положительный рыночный эффект не прослеживается.

Можно предположить, что в матричной структуре, исповедующей двуначалие как принцип и имеющей его на уровне всех исполнителей, создание рабочего взаимодействия требует исключительного качества управления, максимальной общности целей и высокой корпоративной культуры.

Возвращаясь к вопросу эволюционного развития структур, отметим, что семейную систему обычно сменяет функциональная, т.к. на данном этапе предприятие работает на одном рынке, и ничто иное ему просто не подходит. Процесс реформирования редко идет безболезненно, поскольку происходит слом привычных отношений и выстраивание новых. Во многих случаях руководитель вынужден идти на уступки в структурной организации, чтобы удержать нужных людей, иногда же некоторое «наследие» семейных структур сохраняется целенаправленно. Например, может оставаться неизменным «сбыто-закупочное» отделение или «маркетингово-взаимозачетный» отдел. Самая большая опасность на этом этапе – принятие вместе с формой функциональной организации стереотипов «социалистического» поведения в ней. Например, во главу угла может ставиться бухгалтерский учет или внутренняя отчетность (для многих приобщение к четкой структуре означает, в первую очередь, прописание правил). В этом случае почти неизбежно срабатывает основной недостаток бюрократической схемы – формализм. Низкая мотивация персонала в автократической фирме также может быть источником формализма: «крайний» автократ прописывает правила и штрафует за их несоблюдение, потому что это единственный способ поддерживать производственную дисциплину. Это решение вынужденное, но оно же способствует низкой мотивации, закрепляет сложившиеся взаимодействия.

В рамках функциональной структуры предприятие имеет длительную перспективу роста с изменением лишь распределения функций, внутренних процедур и рыночных технологий.

Но нельзя сказать, что эти изменения происходят «эволюционно», наоборот, их введение происходит обычно серией реорганизаций, когда проблемы одного уложения набирают «критическую массу» и просто должны быть решены почти любым способом. Тогда рождается новая структура того же функционального типа с новыми компромиссами, потенциальными возможностями и проблемами.

Целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется наличием нескольких рынков с различной спецификой. Если в функциональных отделах разными рынками начинают заниматься разные специалисты, то сделать последний шаг к дивизионам относительно просто, хотя и здесь возникают сложности с расширением полномочий одних руководителей и расформированием подразделений других. Переход происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Если сложность управления возрастает, но рынки обслуживают одни и те же специалисты, при перестройке рождается дивизиональная форма с прежними функциональными характеристиками, которая имеет больше недостатков, чем достоинств, и не способна обеспечить приемлемый уровень внутренних взаимодействий. Такая структура часто возвращается в функциональную форму в последующих реорганизациях, а руководитель убеждается, что книжные образцы – «от лукавого». В то же время, собственники, ориентированные на холдинговые формы управления, иногда преждевременно вводят дивизиональную организацию при относительно однородных рынках, обслуживаемых предприятием. Обычно это не создает проблем, за исключением дополнительных затрат на дублирование функций, но и их можно рассматривать как инвестиции в будущее. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям, для большинства предприятий эта форма является конечной, но в ее рамках происходит «эволюционно-реорганизационное» развитие – изменение содержания работы, функций, обязанностей, и т.д.