Профессиональная деятельность и формирование потребностей

 

  Формирование мотивации профессиональной  деятельности осуществляется в  двух направлениях: в превращении  общих мотивов личности в профессиональные  и в изменении системы профессиональных  мотивов в связи с изменением  уровня профессионализации. Реализация  первого направления заключается  в том, что в ходе профессионального  развития потребности человека  находят свой предмет в профессиональной  деятельности. Мотивация человека  наполняется профессиональным содержанием.  Личность оценивает профессию  с точки зрения возможности  удовлетворения в ней все большего  числа своих потребностей. Чем  больше возможностей предоставляет  профессия для удовлетворения  потребностей и интересов человека, тем выше его включенность  в профессиональную деятельность. Наивысшей эффективности в трудовой  деятельности человек достигает  тогда, когда профессия приобретает  для него смысл. Смысл определяется  личностной значимостью профессии  для человека, пристрастным личностно  опосредованным отношением к  труду. Для достижения успехов  в профессиональной деятельности  человек должен уметь «видеть»  все новые смыслы профессии.  Отсутствие такой способности  приводит к потере интереса  к работе и при малейших  трудностях — к падению эффективности  деятельности и удовлетворенности  трудом.

 

Потребности в профессиональной деятельности

 

Ученые  выделили двенадцать основных потребностей работника для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем. Мотивационный профиль - это сочетание наиболее и наименее значимых потребностей для конкретного человека или группы людей.

 

Ученые  предпринимали попытки систематизировать  виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи  считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с  точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие  его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность  работой и, как следствие, высокий  уровень лояльности и мотивации.

 

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством  выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а  также степенью их удовлетворения в  конкретной организации. Один из удачных  вариантов реализации такого подхода  предложили Шейла Ричи и Питер  Мартин в книге «Управление мотивацией».

 

Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

 

Исследовав  множество потребностей, которые  могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей  они могут быть выражены в различной  степени: для одного важно, чтобы  работа предоставляла возможность  личностного роста, для другого  — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения  индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для  конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

 

Рассмотрим  ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные  в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание  двух и более доминирующих потребностей.

 

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся  в ответах 1355 работников значение (мода), среднее значение (медиана), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

 

 

Потребность в высокой  заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода — 27, медиана — 19, диапазон — 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

 

Если  у человека высокий уровень этой потребности, то он хочет иметь работу, приносящую бОльшую выгоду и дополнительные льготы: премии и надбавки, медицинскую  и пенсионную страховку, доплату  до среднего заработка за время больничного  и так далее. Соответственно, если человек равнодушен к деньгам, то у него низкий показатель этой потребности.

 

 

Потребность в хороших  условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода — 17, медиана — 17, диапазон — 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

 

Если  у вашего подчиненного эта потребность  ярко выражена, но не удовлетворена, а  вы на нее не обращаете внимания, увеличивается риск потерять ценного  сотрудника. Например, рабочие столы стояли на сквозняке и плохо освещались, в кабинетах не было зеркал, хотя коллектив - женский, а из-за плохих кресел к вечеру начинала болеть спина. Они либо стеснялись об этом сказать, попросить купить новые кресла, настольные лампы, сделать перестановку. Либо им руководство отказывало. Люди сидели-сидели, а потом меняли работу. Напротив, красивый офис и удобное рабочее место являются достаточно серьезным стимулом для многих работников.

 

 

Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода — 26, медиана — 25, диапазон — 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

 

У людей с низкой потребностью в  структурировании работы всякие правила  и инструкции вызывают раздражение  и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких  людей может вызвать у них  ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

 

Рассматривая  потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и  П. Мартин отмечают, что такая потребность  может изменяться под влиянием времени  и обстоятельств. Она может увеличиваться  в периоды неопределенности и  перемен и снижаться в условиях стабильности.

 

 

Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода — 27, медиана — 25, диапазон — 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

 

 

Потребность формировать  и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода — 18, медиана — 19, диапазон — 0–45. Эта потребность подталкивает человека включаться в небольшую группу, устанавливать тесные контакты и не менять эти контакты на протяжении долгого времени. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

 

 

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода — 35, медиана — 36, диапазон — 0–88. Потребность в признании со стороны других людей - это потребность в похвале, и желательно - публичной. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим — достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

 

Потребность в признании может сделать  человека зависимым от одобрения  окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором  значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

 

 

Потребность ставить  для себя сложные цели и достигать  их. Мода — 36, медиана — 36, диапазон — 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит  в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для  концентрации их энергии.

 

Потребность во влиятельности  и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода — 31, медиана — 31, диапазон — 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.