Развитие менеджера в кросс – культурной области

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические аспекты кросс – культурного менеджмента.

1.1. О кросс - культурном менеджменте.

 

В деловых кругах США вас  не поймут, если вы не сможете внятно сформулировать миссию своей компании. В Японии - если у вашей фирмы  нет хотя бы пятилетнего стратегического  плана. Во многих других странах есть свои национальные особенности менеджмента, которые полезно учитывать менеджерам российских компаний, выходящих или  планирующих выход на внешние  рынки. Их принято называть общим  термином «кросс- культурный менеджмент».[7.с.83]

Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем  многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социо - культурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - Кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом. Важно отметить, что деятельность в кросс-культурных условиях создает для авторов одновременно специфические возможности и риски.

Наиболее характерными областями социально-экономической деятельности бизнес - организаций, где происходит пересечение, взаимодействие, столкновение разных культур, являются:

- управление международным  и межрегиональным бизнесом;

- взаимодействие профессиональных  субкультур в бизнесе;

- управление ценностями  компании;

- коммуникация с внешней  средой компании;

- маркетинг; 

- управление человеческими  ресурсами;

- переезд, трудоустройство  и карьерный рост в другом регионе, стране;

- взаимодействие города  и села в России.

Повышение компетенции в  области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кросс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур: [11.с.186]

макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур.

 микроуровень - на стыке  территориальных, возрастных, профессиональных, организационных, иных культур. 

Кpосс-культурный менеджмент направлен на решение следующих задач Клиентов: [22.с.301]

1) помощь в управлении  деловыми отношениями, возникающими  в поликультурной среде, включающее, в т.ч. создание толерантного взаимодействия, успешных коммуникаций, условий плодотворного труда и прибыльного бизнеса на пересечении разных деловых культур;

2) регулирование межкультурных  конфликтов в бизнес-среде;

3) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала.

Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета кросс-культурных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям и международного, и регионального бизнеса целесообразно развиваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а организациям - обучать персонал в этом направлении. Изучение кросс-культурной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить кросс-культурную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

 

1.2. Различия в кросс – культурном менеджменте.

 

Рассматривая кросс –  культурный менеджмент, следует выделять различия. Они бывают:  культурными, языковыми, временные, политические условия, экономическая стабильность, различия в методах ведения дел, различия в сбыте, национализм, хозяйственное право, налоги, риски неизвестности. О каждом из них подробнее:

1.Культурные различия

В международном менеджменте  существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней  среды. Необходимо помнить, что внешняя  среда всегда агрессивна по отношению  к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.

Все факторы внешней среды  взаимосвязаны. "Взаимосвязанность  факторов внешней среды - это уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой  внутренней переменной может сказываться  на других, изменение одного фактора  окружения может обусловливать изменение других".[1.с.98]

Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась  и развивалась по-своему. Любая  культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает  множество убеждений, ожиданий и  обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между  культурами проявляются в стиле  повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений.

 Именно система ценностей  оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

2.Языковые различия

Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение. [4.с.227]

 Идеальной ситуацией  было бы обучение человека  из своей страны языку целевой  страны, так как после этого  он сможет лучше понимать все  тонкости и осуществлять связь  между двумя странами. Будучи  подготовленным в своей родной  стране по родному языку и  по деловой практике, а в целевой  стране - языку данной страны и ее национальным - особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.

3. Временные различия

Данный фактор также оказывает  большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга  несколькими временными поясами. Это  создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что  связь должна поддерживаться с помощью  почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.

4.Политические условия

 Перед началом деятельности  в другой стране любой компании  нужно учесть тип политической  системы в этой стране и  ее стабильность, потому что внутренний  рынок каждой страны находится  под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может  нарушить процесс производства  или ограничить сбыт. Политические  выступления против правительства  и смена режима означают увеличение  неопределенности для экспортера  или иностранного инвестора и  могут обречь на неудачу. Кроме  того, политическая стабильность  влияет на состояние общества  в целом. Следствием нестабильной  политической системы является  безработица, бедность населения  и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы. [20.с.108]

Политические факторы  необходимо оценить до вложения капиталов  или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой  информации и изучения обстоятельств  необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

 Компания, имеющая намерение  создать дочернюю фирму или  филиал за рубежом, должна сначала  получить ответы на следующие вопросы:

какое воздействие оказывают  типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;

что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки);

оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные  и этнические конфликты, экономические  факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.

5. Экономическая стабильность

Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация.

 Фирмы, работающие  на международном уровне, всегда  должны анализировать экономические  условия и тенденции и наблюдать  за экономикой тех стран, в  которых они ведут или намерены  вести дела. Анализ экономической  обстановки способствует повышению  эффективности процесса принятия решений и планирования.

Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в дугой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии.

Возможна вероятность  выделения вопросов политической и  экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать  управление фирмы при решении  проблемы размещения предприятия в другой стране.

 Некоторые экономические  условия, обычно рассматриваемые  как отрицательные, для конкретной  компании могут быть положительными. В большой степени это зависит  от компании; что она производит  и что готова вложить в экономику  данной страны. [24.с.256]

 

6. Различия в методах  ведения дел

 Эти различия во  многом зависят от культуры. Если  менеджеры фирмы плохо знают  культурные особенности целевой  страны, методы ведения дел, принятые  в ней, то их работа будет неэффективной.

 Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.

Прежде всего, обе стороны  по-разному формируют структуру  проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического  управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами.

 Также различно и  представление о рынках. Американский  руководитель распространяет на  российскую действительность свое  представление о рынке, просто  накладывая на наши условия  американскую действительность. Однако  существующая ситуация переходного  периода не поддается классификации,  и простой перенос своего опыта  приводит зарубежного бизнесмена  к построению ложной картины  и, следовательно, скорее всего  - к неудаче. В аналогичной ситуации  находится и российский управляющий,  который знает о рынке еще  очень немного и не представляет  себе всей сложности и тонкости  механизмов регуляции и саморегуляции. [25.с.189]

Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности  формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них - это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.