Разработка и совершенствование системы управления "Автомагазин"

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием  участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.

        Общество создавалось  в целях: 

- участие в ускоренном формировании  товарного рынка; 

- удовлетворения общественных  потребностей в его продукции,  работах, товарах и услугах.

2.2. Анализ системы управления ООО «Автомагазин»

В данный момент штат сотрудников  фирмы составляет 17 человек.

На предприятии используется линейная структура управления.

Система управления  ООО «Автомагазин» выглядит следующим образом (рис.1)

 

 

 

 

Рис. 1. Система управления  ООО «Автомагазин»

Таблица 1. Функции и обязанности сотрудников ООО «Автомагазин»

Должность	Функции и обязанности
Директор	Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием  структурных подразделений, ведение  переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерчес-кий директор	Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь	Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя
Менеджер по продажам	Изучение конъюнктуры  рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой  стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерского учета и отчетности
Технический директор	Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Отдел кадров	Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

 

Миссия  организации в известной степени  влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия — это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность

Миссию  ООО «Автомагазин» можно сформулировать как «максимальное удовлетворение покупательского спроса на качественные автозапчасти и индивидуальный подход к каждому клиенту»

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в  виде граф проблем (рис. 2)

 

Рис.  2. Граф проблем ООО «Автомагазин»

 

Задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Ниже  перечислены приоритетные цели ООО  «Автомагазин», которые предприятие хотело бы достичь:

• увеличение объема продаж ассортимента продукции
• конкурентоспособность цен
• увеличение доли рынка
• повышение качества услуг
• продвижение на рынок новинок

 

При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Автомагазин», главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения.

Сбытовая политика ООО  «Автомагазин» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции. Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Автомагазин» коммерческий директор, он согласовывает текст «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление  сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление  и документальное закрепление  стандартов деятельности по сбыту  снижает возможность злоупотреблений  (сговор сбытовиков с покупателями  и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует  взаимосвязь различных аспектов  сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более  четкой координации предпринимаемых  усилий по сбыту;

4) ведет к формальному  установлению показателей сбытовой  деятельности для контроля;

5) делает организацию  более подготовленной к внезапным  переменам;

6) на базе документально  закрепленных положений сбытовой  политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы — например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Персонал, имеющий отношение  к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

у ООО «Автомагазин» очень слабо развит рынок сбыта в других регионах, необходимо активное воздействие на этот рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Таблица 2. Основные финансово-экономические показатели ООО «Автомагазин»  2010-2011 гг.

Показатели	2010 тыс. руб.		2011 тыс. руб.	Отклонение тыс.руб.	Темп роста, %
Товарооборот за вычетом налогов	4230		4527	297	107
Товарооборот в сопоставимых ценах	4230		4603	373	108,8
Себестоимость продукции	3811		4081	270	107
Валовой доход за вычетом налогов	419		436	17	104
Рентабельность, %	10,9		10,6	-0,3
Товарные запасы		272	305	33	112,1
Стоимость основных фондов		92,6	134	41,4	144,71
Фондоотдача		45,7	33,8	-11,9

 

Вывод: результаты, показанные в таблице 2, свидетельствуют о том, что ООО «Автомагазин» является стабильным, но недостаточно развивающимся предприятием, поскольку наблюдается небольшой рост валового дохода и прибыли, но при этом снижение уровня рентабельности и фондоотдачи.

2.3. Анализ факторов внутренней  и внешней среды, влияющих на систему управления организации.

Позиция ООО «Автомагазин» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на  изменение продукта и позиции в отрасли. Необходимо улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить  своё положение в отрасли или перейти на  другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на  рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на  рынке необходимо завоевать  лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. Стратегия развития рынка  заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция фирмы определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, поиск дополнительных качеств продукта.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость  капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное  оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент  продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации  работники	Недостаточная квалификация руководства и  менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

 Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

При анализе внешней  среды изучают: изменения, которые  могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Автомагазин» (табл.4)

Таблица 4. Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а  в случае потери крупного клиента,  значительные; возможно, уменьшение з/платы  сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок  сбыта, дополнительный источник поступления  финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как  существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться  «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурен-тов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При  очень бедственном положении  конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря постав-щика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для  заключения контрактов	Перезаключение договоров  имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет  хорошую репутацию или значительно  более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости  продукции	Попытка получения налоговых  льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости  продукции, расширение предприятия  и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий