Разработка основных разделов плана социально-экономического развития организации

 

Из расчетов можно заключить, что предприятие является рентабельным. Темп роста прибыли превышает  темп роста стоимости ОПФ, Фондоотдача  выросла. При снижении общей численности  сотрудников наблюдается повышение  выработки. Наблюдаются положительные  тенденции по планируемому году в  работе предприятия.

 

 

 

 

 

5. Разработка  и обоснование базовой экономической стратегии организации

Стратегия - это генеральный  курс развития предприятия. Окружающий  предприятие  рынок находится  в постоянном движении, чтобы оставаться на плаву необходимо планирование того, что будет в будущем. После  выбора стратегии предприятие получает толчок к определенному  направлению  своих действий.

В данном разделе  разрабатывается и обосновывается экономическая стратегия организации в целом и каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП). Проектирование осуществляется в условиях социально - экономической ситуации на  ноябрь 2010г.

Для начала необходимо определить миссию предприятия. Миссия предприятия должна раскрывать широкую  панораму, определить запросы потребителей, учитывать потребности людей. Любое  предприятие должно иметь определенную миссию и стратегию, определенные цели, в том числе и социальные, отличные от получения прибыли. Эти цели должны оправдывать существование предприятия  в обществе.

Миссия моего  предприятия  заключается в предоставлении потребителям качественной обуви по  удовлетворяющей цене.

Предприятие выпускает  женские туфли, мужские полуботинки, а также сапоги женские зимние, в различных ценовых сегментах. Здесь можно будет найти и интересные, стильные модели для молодых людей, классику для ценителей своего стиля, а также повседневную обувь удобную и практичную.

Необходимо также  разработать стратегические цели организации. В соответствии с целями строится образ желаемого будущего, разрабатываются  различные приемы построения управления.

Для того, чтобы разработать и обосновать экономическую стратегию организации работниками служб маркетинга и стратегического планирования были проведены соответствующие исследования, в результате которых была получена необходимая информация (таб. 8).

Таблица 8

Матрица исходных данных для  разработки стратегии

СХП	Объем продаж СХП, шт.	Объем продаж ведущего конкурента, шт.	Емкость рынка, шт.	Темп  роста рынка, %	Темп  роста отрасли, %
СХП – 1	1022	922	6000	112	108
СХП – 2	1222	1022	5100	105
СХП – 3	822	972	8000	103

 

 

Таблица 9

СХП	Доля  рынка фабрики	Доля  рынка ведущего конкурента	Относительная доля рынка	Темп  роста рынка, %	Темп  роста отрасли, %
СХП – 1	0,17	0,15	1,11	112	108
СХП – 2	0,24	0,20	1,20	105
СХП – 3	0,10	0,12	0,85	103

 

 

В соответствии с исходными  данными осуществляется позиционирование продукции А,В,С (СХП-1, СХП-2, СХП-3) с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (Таб. № 10).

Таблица №10

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)      

		Относительная доля на рынке
		Низкая	Высокая
Темпы роста отрасли	Высокие	«Трудный ребёнок»  («знак вопроса»)	«Звезда»
	Низкие	«Собака» («дикие кошки»,«хромые утки»)	«Дойная корова»

 

 

 

 

 

Позиционирование СХП  предприятия на рынке в соответствии с матрицей БКГ

		Относительная доля на рынке
		Низкая	Высокая
Темпы роста отрасли	Высокие	«Трудный ребёнок»	«Звезда» СХП 1
	Низкие	«Собака» СХП 3	«Дойная корова» СХП 2

 

Из этой наглядной иллюстрации  положения товара на рынке осуществим выбор стратеги для каждого СХП.

СХП – 1  (туфли женские).

СХП - 1  - «Звезда» -  занимает высокую долю рынка и у него высокий темп роста, а так же там  присутствует высокий уровень конкурентоспособности  и относительно высокие доходы. Стратегия  заключается в поддержании завоеванной  доли рынка, качественное его улучшение, а в дальнейшем и ее увеличение доли на рынке. Дополнительные вложения здесь необходимы. Дополнительные финансовые потоки нужны для освоения новых  технологий, производство новых видов  продукции, закупки нового современного оборудования, делать вывод своей  продукции на новые рынки.

 

СХП -2 (мужские полуботинки).

Это так называемая «дойная  корова». Характеризуется  высокой  долей в стареющей области  рынка, имеет высокую прибыль  и новых конкурентов не предвещается.

СХП -2 является весьма устойчивым и стабильным, так как у него весьма большой охват рынка. Здесь  все идет в спокойном темпе, идет стабильный доход и имеется свой круг покупателей.

Стратегия – удержание  рынка на прежнем уровне.

Необходимо налаживать выпуск новой линейки обуви, отслеживать имеющиеся в обществе тенденции, отдавать дань существующей моде.

Можно сделать попытку  освоения новых стилей обуви в комбинации различных материалов, цветовых схем и идей. Это будут необычная, яркая, стильная обувь, которая в свою очередь привлечет новых потребителей и почитателей данной  марки обуви.

Успех предприятия прямо  зависит от возможностей и навыков  людей, их профессиональной подготовки и мотивации, активизации знаний и  их воодушевления. Привлечение  квалифицированных людей со «свежими мозгами»- это ключ к эффективной  работе.

 

СХП – 3 (сапоги женские зимние)

СХП – 3 является «собакой», так как оно занимает маленькую  долю рынка и у него медленный  темп роста. Необходимо изучение низкого темпа продаж и устранять имеющиеся недостатки. Данный вид товара может быть  снят с производства.

Чтобы  остаться на рынке  надо вложить немало денежных средств.

Видимо нет хорошо налаженного канала – потребитель-производитель, который бы позволил понять, что действительно необходимо в сфере потребления.

Усиление службы маркетинга позволит лучше изучить рынок  и тем самым преподнести тот товар, который действительно необходим потребителю.

Качество должно быть на высоком уровне, а цена на максимально  низком. Это позволит привлечь понимающих людей именно к этой продукции, а не к аналогичной по более высокой цене.

 

 

 

 

 

6. Совершенствование  системы управления предприятием

Реализация экономический стратегии тесно связана с процессом управления в организации. В условиях рыночных отношений большое значение уделяется совершенствованию управления, от которого зависит ориентация и выживание предприятия в новых условиях функционирования. Правильно построенная структура управления предприятия создаёт предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех его структурных подразделений.

Исходные данные для формирования оргструктуры управления предприятием:

1. Генеральный директор.
2. Главный инженер.
3. Главный технолог.
4. Главный механик.
5. Главный энергетик.
6. Главный бухгалтер.
7. Зам. директора по производству.
8. Зам. директора по экономике.
9. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам.
10. Лаборатории: центральная заводская, экономическая, качества 
    продукции и пр.
11. Производственный отдел.
12. Производственные цехи.
13. Охрана.
14. Канцелярия.
15. Планово-экономический отдел.
16. Финансовый отдел.
17. Отдел подготовки нового производства.
18. Отдел маркетинга и сбыта.
19. Бюро технических нормативов.
20. Отдел материально-технического обеспечения.
21. Отдел главного механика.
22. Отдел труда и заработной платы.
23. Вычислительный центр.
24. Бухгалтерия.
25. Производственно-диспетчерский отдел.
26. Отдел технического контроля.
27. Отдел главного технолога.
28. Проектно-конструкторский отдел.
29. Складское хозяйство.
30. Отдел кадров.

План организационной  структуры  обувной фабрики «Галактика» представлен в Приложении 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Планирование  социальной стратегии организации

Социальная стратегия  разрабатывается для обеспечения  нормального воспроизводства рабочей силы и сохранения микроклимата на предприятии.

Каждый трудовой коллектив выполняет ряд основных функций. Среди них можно прежде всего выделить производственно-экономическую функцию, или функцию основной деятельности, это производство продукции, оказание услуг и т.п. Другая функция трудового коллектива - социальная интеграция его членов на основе отношений сотрудничества.

Раздел плана предприятия  по социальному развитию коллектива отражает достаточно широкий круг вопросов: половую, возрастную, квалификационную структуру работающих, стаж непрерывной  работы, планируемые мероприятия  по улучшению условий труда, повышение  профессионального мастерства работников, санитарно-профилактическую работу, меры безопасности трудовых процессов, социально-культурные и жилищно-бытовые условия и  мероприятия по повышению общеобразовательного и культурного уровня работников

 

7.1. Разработка  стратегической программы социального развития трудового коллектива предприятия

В данном разделе  необходимо разработать для предприятия стратегическую программу социального развития трудового коллектива. Представлено она в виде «дерева целей» и содержит основные направления социального развития трудового коллектива (Приложение 2):

• формирование и развитие кадров;
• поддержание работоспособности, укрепление здоровья, обеспечение общего физического развития работников;
• обеспечение и развитие потребностей работников в благоустроенном жилье, в воспитании детей, бытовом и культурном обслуживании;
• улучшение условий труда и охраны труда.

Социальная политика предприятия должна быть направлена на создание полноценного рабочего места, а также на создание условий труда, при которых хотелось бы идти на работу и работать с полной отдачей. От этого зависит работоспособность и тем самым повышается  уровень производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.2. Разработка  мероприятий по повышению   конкурентоспособности работников

Успешная реализация стратегии организации во многом зависит от того, в какой степени квалификация сотрудников, их деловые качества соответствуют решаемым задачам. Предприятие заинтересовано иметь достаточно конкурентоспособный персонал. В настоящее время многие предприятия разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решают проблемы привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания необходимого уровня занятости.

Следует оценить  конкурентоспособность персонала  и дать рекомендации по ее повышению.

Оценку конкурентоспособности  конкретной категории персонала  осуществляется по формуле:

где Кп - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

 i=l,2,3, ...,п - количество экспертов;

j=l,2,3, ...,m - количество оцениваемых качеств персонала;

α_ij - весомость j-гo качества персонала;

β_ij - экспертная оценка i-м экспертом j-ro качества персонала по пятибалльной системе;

5п - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * п экспертов).

Устанавливаются следующие критерии оценки экспертами качеств персонала:

• качество отсутствует - 1 балл;
• качество проявляется очень редко - 2 балла;
• качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;
• качество проявляется часто - 4 балла;
• качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 
  5 баллов.

Таблица 11

            Примерный перечень качеств рабочего и их весомость  

 

Качества	Весомость качеств рабочего
1. Конкурентоспособность организации.	0,25
2. Наследственные конкурентные  преимущества (способности, физ.данные, темперамент и т.п.)	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, умения)	0,30
4. Интеллигентность, культура.	0,05
5. Коммуникабельность.	0,05
6. Организованность.	0,05
7. Возраст, здоровье.	0,15
Итого:	1,00

                                                                                                  

Таблица 12

Результаты оценки качеств  рабочего

 

Номер эксперта	Экспертная оценка качеств  рабочего по пятибалльной системе
	1	2	3	4	5	6	7
1	4	4	4	4	4	4	4
2	4	4	4	5	5	4	4
3	4	3	3	4	4	4	3
4	4	4	4	3	4	4	4
5	5	4	4	4	4	4	4
6	4	4	4	4	5	5	4
7	4	4	4	4	4	5	4
8	5	4	4	4	4	4	4
9	5	4	4	4	4	4	4
10	4	4	5	5	5	5	4
Сумма баллов	47	43	44	45	48	48	43