Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина «Ермак»

Министерство образования  и науки РФ

ФГАОУ ВПО «Уральский Федеральный  университет имени первого президента РФ Б.Н.Ельцина»

Кафедра психологии и управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Организация труда персонала»

Тема: «Разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере магазина «Ермак».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Выполнил: студент  группы ФОЗ – 500620ДС

Лобова Е.Н.

                             Руководитель: Обласова Л.З.

 

 

 

 

 

 

 

Красноуфимск 2013

ВВЕДЕНИЕ.

В настоящее время актуальной управленческой задачей становится повышение эффективности развития организаций, т.е. их способности быстрее, экономичнее, четче и адекватнее реагировать на изменения рынка  путем выпуска новой или модернизированной  продукции, внедрения новых технологий производства и сбыта, реструктуризации, улучшения системы внутрифирменного управления и использования новейших маркетинговых стратегий. Как результат, развитие становится эффективным рыночным инструментом управления современными организациями и одним из их конкурентных преимуществ. А сама компания, ее внутренние процессы и бизнес будут объектами, на которые необходимо воздействовать с целью повышения конкурентоспособности — в долгосрочной перспективе.

В моей работе речь пойдет о  разработке рекомендаций по эффективному делегированию полномочий на примере  магазина строительных материалов «Ермак».

Актуальность темы курсовой работы определяет то, что большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы  на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения  руководитель оказывается перегружен оперативными задачами так, что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер (руководитель) часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, и конечно же здоровьем.

В результате, хотят они  того или нет, руководители просто вынуждены  передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая  в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в  том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.

Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался  до проблем более низкого иерархического уровня и занимался только проблемами соответствующей  сложности. Делегирование  полномочий способствует также повышению  ответственности исполнителей за порученное дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит сотрудников организации руководствоваться, прежде всего, целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами. Немаловажным достоинством делегирования является появляющаяся возможность выявит у подчиненных при передаче им дополнительных полномочий, требующих от них более высокой квалификации и ответственности, задатки для руководящей работы, а в случае их наличия – развить их.

Цель курсовой работы заключается в изучении делегирования управленческих полномочий и разработка рекомендаций по эффективному делегированию полномочий в магазине «Ермак».

Задачи, которые определяет данная цель это:

• изучить теоретические аспекты делегирования полномочий;
• рассмотреть распределение полномочий и принципы принятия решений на примере магазина «Ермак»;
• разработка рекомендаций по совершенствованию делегирования и принятия решений в магазине «Ермак».

Объект исследования: магазин «Ермак».

Предметом исследования является механизм принятия решения  и делегирование обязанностей руководства магазина «Ермак».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ.

Руководитель – это  лидер команды. Руководитель, возглавляя коллектив, не может лично выполнять  все задания, которые поручаются команде, ибо один человек попросту не обладает достаточным количеством  рук и достаточным временем. Роль руководителя заключается в том, чтобы отступить в сторону  и ежедневно следить за тем, чтобы  в коллективе каждое дело выполнялось  соответствующим работником и все  работали хорошо.  Это предполагает принятие решений о том, кто наилучшим  образом подходит для выполнения конкретного задания. Это также  подразумевает перепоручение ответственности за выполнение определенных задач в случае, если они не выполняются должным образом.

Руководство и делегирование  — синонимы. Руководитель, не умеющий  или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно  висеть угроза развала работы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Некоторые считают, что менеджер или руководитель должен знать, как  выполнять любую работу, которая  осуществляется его подразделением. Однако при современной специализации  работников это маловероятно. И все-таки, руководитель должен быть в состоянии  разобраться в каждом отдельном  задании и понимать, какие навыки требуются для его выполнения. Он также должен определять уровень  сложности каждого задания, а  также оценивать те знания, которые  требуются для его выполнения. Руководитель коллектива должен понимать, каким образом данная работа или  поручение влияет на остальных членов коллектива и на общие результаты.

Иногда руководителю очень  хочется принять участие в  общем деле, став дополнительной парой  рабочих рук. В редкие времена  кризисов это бывает неплохим решением, однако если по пятницам руководитель будет проводить вторую половину дня, помогая отгружать готовую  продукцию, у него не останется свободного времени для выполнения своих  собственных обязанностей. Вместо этого  он должен заниматься менеджментом и  руководить процессом.

Цели делегирования

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Повысить         дееспособность нижестоящих звеньев

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Цели делегирования.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство  работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результат.

Существуют две  основные концепции делегирования  полномочий:

• классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
• современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

   Процесс делегирования  полномочий включает следующие  этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

   К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

 

 

 

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

   Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

   Полномочия являются  именно ограниченным правом, так  как имеют пределы, определяемые  правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки  этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются  в направлении более высоких  уровней управления.

Но даже полномочия высшего  руководства ограничены законами, культурными  ценностями общества.

   Полномочия бывают следующих типов:

• линейные;
• штабные.

   Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

   Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а так же штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

   Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

   Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает  расширение рекомендательных полномочий  и обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг  решений со штабным аппаратом.

   Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий, и включает право отклонять определенные решения линейного руководства.

 Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

    Необходимость  реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование  специального штабного (административного)  аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

   Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

   Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, материально-техническое снабжение и др.

   Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Основные  правила делегирования полномочий.

• Ценить сильные стороны подчиненных. Руководитель должен поручать задание работнику, который знает, как его выполнить, а не человеку, у которого возникнут проблемы в процессе выполнения. При этом уместно попросить работника слегка поднапрячься, чтобы выполнить задание. Задача руководителя заключается в том, чтобы поручить работу такому служащему, который в состоянии приложить усилия и успешно выполнить поручение. Нужно с умом выбирать человека для правильного и своевременного выполнения задания.
• Не опекать. Давая задание, руководитель должен все объяснить и предоставить возможность выполнить дело. Нормально, если время от времени руководитель будет контролировать процесс, особенно если речь идет о важном и долгосрочном поручении, но руководитель должен стремиться к тому, чтобы выдать задание и не беспокоиться о нем до тех пор, пока оно не будет выполнено, пока не будут поставлены определенные вехи или не возникнет проблема, требующая вмешательства руководителя. Для этого нужно, чтобы руководитель верил в возможности своих сотрудников, поручив им выполнение задания и занявшись своими делами.
• Не нарушать собственных предписаний. Если руководитель говорит, что ему необходимо увидеть первый набросок проекта во вторник, то обязательно должен попросит показать его именно во вторник и оценить его. Руководитель должен демонстрировать верность слову и убежденность в реальности выполнения задания в указанный срок, чтобы рассчитывать на то же самое со стороны человека, которому он поручил эту задачу. Если руководителю необходимо лично внести определенный вклад в выполнение данного задания, он должен сделать это своевременно. Нельзя надеяться, что работник будет следовать предписаниям руководителя, если руководитель сам их нарушает. Не проявляя достаточно серьезного отношения самого руководителя к поставленным задачам, он принижает значение работы, выполняемой своими подчиненными.
• Обязательно разъяснять конечную цель. Поручая человеку какое-либо задание, руководителю необходимо четко изложить, что именно должно в итоге получиться, установить сроки, а затем поинтересоваться, нет ли у работника каких-либо вопросов. Найти время для того, чтобы полностью обговорить все детали. В дальнейшем это сэкономит время и избавит от разочарования.
• Не надо бояться поручать работу другим людям. Иногда руководителю легко подумать, что сам он может выполнить дело быстрее и лучше, чем его подчиненные. Даже в том случае, если руководитель знает, что мог бы сделать данную работу лучше, чем кто иной, выполнение данной работы самим руководителем нанесет ущерб его собственной работе и выполнению его должностных обязанностей. Иногда в целях высвобождения времени для выполнения руководящей работы руководитель должен передавать другим то, что он сам мог бы сделать лучше. Руководитель должен сосредоточиться на том, чтобы помочь своим работникам научиться выполнять работу так же хорошо, как это делает он сам.
• Не надо стремиться к тому, чтобы все делалось по-его. Иногда начальник поручает служащему задание и ждет, что его будут выполнять именно так, как выполнял бы он сам. Нужно понимать, что у разных людей разные методы или подходы, которые могут дать такие же (или лучшие) результаты, чем метод руководителя.