Разработка стратегии развития предприятия Daimler AG

 

     Из  обобщающих показателей можно сделать вывод о том, что рынок Японии, Америки и Европы «агрессивно» настроен к германскому машиностроению, это объясняется тем, что как раз основными конкурентами компании «Даймлер АГ» являются американские производители (особенно на американском же рынке) GM и Ford, а также японские автопроизводители Toyota и Honda.  На европейском рынке сильны позиции Volkswagen и Peugeot-Citroen.

     Анализ  воздействия факторов внешней среды состоит из двух групп: факторов прямого воздействия, непосредственно влияющих на деятельность организации, и факторов косвенного воздействия, влияющих опосредованно.

     Проанализируем  влияние факторов на деятельность компании «Даймлер АГ»:

     природные - количественные запасы и качественный состав природных ресурсов: производства компании расположены в богатых в отношении ископаемых ресурсов (в том числе основного ресурса – железа) странах (США, Германия, Россия),

     экологические - охранные и конструктивные мероприятия по бережливому использованию природных ресурсов и обеспечению здоровых жизненных и трудовых условий для населения: рост экологических требований к производству и автомобилям заставляют компанию переводить часть производств в развивающиеся страны (например, в Россию);

     технические - достигнутый и возможный уровень техники и технологии: поскольку компания обладает собственными научными центрами, риск технологического отставания невелик;

     социально - демографические - обеспеченность трудовыми  ресурсами, состояние социальной инфраструктуры: производственные отделения компании расположены в странах с высокой долей образованного населения, собственные учебные центры позволяют проводить переподготовку персонала;

     экономические - экономико-географическое и транспортное положение: заводы компании расположены в разных частях света, поэтому доставка продукции в любую точку мира будет происходить как правило в пределах континента. 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3

     Факторы, воздействующие на деятельность организации

№ п.п.	Наименование  фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Поставщики
1.1	Поставщики  материалов	Близость  к сталелитейным заводам позволяет  компании экономить на перевозке  сырья, тем самым, сокращая издержки.
1.2	Поставщики  энергии	Повышение тарифов повлечет не только рост себестоимости продукции, но может изменить платежеспособность предприятия
2.	Конкуренты	Угроза  потери части потребителей, падения  прибыли и спроса на продукцию. Возможность  и необходимость постоянного  совершенствования всех производственных процессов.
3.	Потребители	Угроза  в их возможности влиять на уровень  конкуренции через изменение  требований к продукции, цене, торговому  обслуживанию. Возможность воздействия  на потребителей с целью увеличения спроса на товар и получения дополнительной прибыли.

 
 

     Наиболее  значимыми факторами являются факторы  прямого воздействия. При их грамотном  анализе и разработке последующих  эффективных мер  организация  получает дополнительные возможности. В противном случае они становятся вероятными угрозами. 

     2.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

     Суть  любой конкуренции выражается 5-ю  силами:

     конкуренция между действующими конкурентами;

     давление поставщиков;

     давление потребителей;

     опасность появления новых конкурентов;

     опасность со стороны товаров заменителей.

     Значение  каждой из этих сил в той или иной отрасли различно, что и определяет различие в прибыльности разных отраслей.

     Появление в автомобилестроении новых производителей ведет к росту производственных мощностей отрасли, дополнительному предложению, что связано с падением цен и снижению прибыльности отрасли.

     Обозначим барьеры входа - препятствия для  проникновения на рынок новых  конкурентов:

     - экономия на масштабах. Действие в автомобилестроении положительного эффекта масштаба отпугивает новых конкурентов, которые стоят перед дилеммой либо начинать бизнес в больших масштабах, что требует значительных инвестиций и связано с большим риском, либо ожидать противодействия действующих конкурентов против новичка путем, например, снижения цен для вытеснения конкурента.

     - дифференциация продукции. Действующие производители имеют известные торговые марки, опираются на приверженность покупателей к определенной разновидности товаров, что является результатом целевого маркетинга и покупательских традиций. Новые конкуренты должны приложить значительные усилия, чтобы сломать устойчивые предпочтения потребителей. 

     - потребность в капитале. Для вступления в автомобилестроительную отрасль требуются значительные начальные инвестиции - для организации производства, создания каналов распределения продукции и пр.

     - прочие барьеры - патентованная технология и Know-How, выгодное местоположение, опыт, каналы распространения продукции, государственный протекционизм.

     Угроза  появления товаров-заметителей. В широком смысле границы любой отрасли размыты, т.е. в других отраслях могут производиться товары-субститы, которые выполняют аналогичные потребительские функции. Появление или наличие товаров-заметителей ограничивает возможности действующих производителей извлекать прибыль в данной отрасли, устанавливая некоторый верхний потолок цен, поскольку рост цен может вынудить покупателей обратиться к товарам-заменителям. Однако, при рассмотрении текущего состояния науки и прогнозе ближайшего будущего у автомобиля нет и не предвидится существования конкурентов.

     Влияние поставщиков. Поставщики автомобилестроения в целом и «Даймлер АГ» в частности, имеющие сильные позиции, способны снизить прибыльность отрасли. Факторы, определяющие силу поставщиков:

     -  монопольная (рыночная) власть, т.е. способность влиять на цены ресурсов. Автомобилестроение зависит прежде всего от поставщиков стали.

     - отсутствие заменителей ресурсов (для стальных и пластиковых  узлов автомобиля пока не придумано  заменителей).

     Влияние потребителей. Способность потребителей влиять на цены и качество товаров, сталкивая конкурентов друг с другом. Усиление конкуренции ведет к дополнительным издержкам фирмы (реклама, организация сбыта, НИОКР и др.), снижению цен, при котором прибыль перераспределяется покупателю. Факторы, определяющие силу потребителей:

     - потребители нечувствительны к  издержкам конверсии (несущественные  затраты при отказе от данного  продавца), потребитель не понесет  дополнительных издержек при  смене марки автомобиля,

     - потребитель хорошо информирован. Автомобиль относится к категории  тех продуктов, спрос на которые более эластичен при появлении товаров-конкурентов.

     Отраслевая  конкуренция.

     Основными конкурентами компании являются американские производители (особенно на американском же рынке) GM и Ford, а также японские автопроизводители Toyota и Honda. На европейском рынке сильны позиции Volkswagen и Peugeot-Citroen.

     Проведем  взвешенную оценку стратегической силы «Даймлер АГ» относительно конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

Ключевые  факторы успеха	«Даймлер  АГ»		Конкуренты						Вес
	Р	П	Toyota		Honda		Ford
			Р	П	Р	П	Р	П
1. Способность  к инновациям в производственных  процессах	6	1,2	7	1,4	7	1,4	6	1,2	0,2
2. Гибкость  производства при изменении моделей  и размеров	5	0,45	9	0,81	8	0,72	4	0,36	0,09
3. Быстрая  доставка (комплектующих и запчастей)	7	0,56	9	0,72	7	0,56	5	0,4	0,08
4. Хорошо  испытанный проверенный способ  продаж	5	0,25	6	0,3	5	0,25	4	0,2	0,05
5. Ноу-хау  в контроле качества	6	0,54	6	0,54	5	0,45	3	0,27	0,09
6. Эксперты  в области технологий	8	0,8	8	0,8	8	0,8	6	0,6	0,1
7. Первоклассные  информационные системы	8	1,28	9	1,44	7	1,12	5	0,8	0,16
8. Выдающиеся  таланты	5	0,2	6	0,24	5	0,2	3	0,12	0,04
9. Общие  низкие издержки	8	1,04	9	1,17	7	0,91	3	0,39	0,13
10. Компетентность  в управлении и наличие управленческих  ноу-хау	7	0,42	7	0,42	6	0,36	4	0,24	0,06
Взвешенный  рейтинг силы		6,74		7,84		6,77		4,46	1

 

     Р – рейтинговая оценка

     П – вес * Р 
 

     Проведя анализ ключевых факторов успеха, мы выяснили, что автомобильный концерн не является абсолютным лидером рынка, отставая от конкурентов по следующим позициям: тяжело переналаживаемое производство, небольшой потребительский сегмент. 
 
 

 

 

     3 ГЛАВА. ФОРМИРОВАНИЕ  СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     Основная  цель деятельности предприятия –  получение прибыли посредством  удовлетворения потребностей покупателей  в автомобилях и их техническом обслуживании.

     Общие цели компании:

     получение прибыли и повышение капитализации;

     завоевание  долей  рынка и приобретение конкурентных преимуществ, лояльности клиентов, обеспечение способности предприятия их удержания,

     развитие  технологий и уровня отлаженности бизнес - процессов,

     обладание высококвалифицированным кадровым потенциалом.

     Цели  «Даймлер АГ» как совместного  предприятия:

• получение современных зарубежных технологий (в отличие от традиционного лицензирования при совместном предпринимательстве продавец лицензий становится совладельцем использующего их предприятия, крайне заинтересованным в получении высокой прибыли), преодоление барьеров протекционизма в международной передаче технологий;
• повышение конкурентоспособности продукта на рынке; расширение экспорта продукции, выход на внешний рынок;
• привлечение дополнительных финансовых и материальных ресурсов, возможность использования имеющихся в распоряжении одного из учредителей совместного предприятия ресурсов по ценам, значительно ниже средних цен мирового рынка;
• снижение затрат на производство продукции на основе использования трансфертного (внутрифирменного) ценообразования, экономия издержек на сбыт продукции;
• улучшение материально-технического обеспечения за счет получения от зарубежного партнера дефицитных материальных ресурсов, неизготавливаемых ими полуфабрикатов, комплектующих узлов и деталей.

 

     

     Дерево  целей компании 

     

 
 

 

     

           4 ГЛАВА. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     4.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ  ПЛАН

     Для укрепления организационной культуры на машиностроительном предприятии «Даймлер АГ» я предлагаю провести следующие мероприятия:

     - Высшее руководство должно рассматривать  персонал как главную ценность  организации, а не только как  её трудовой ресурс.

     - Необходимо построить систему дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников. Эта система должна использовать различные формы: премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда, премиальные выплаты по итогам работы за год и пр.

     - Моральная мотивация работников, например, путём объявления благодарностей.

     - Формирование ощущения сопричастности  к работе предприятия.

     Важным  шагом стратегии предприятия  является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполненная им работа соответствовала миссии и стратегии. При этом работники должны отождествлять своё благополучие с благополучием всего предприятия. Фактором процветания является сплочённость коллектива. 
 

 

     

     4.2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ  ПЛАН

     Высокое качество продукции и обслуживания, которое предприятие намерено использовать как основной элемент привлечения  и удержания покупателей представляет собой совокупность ряда факторов:

     - Ассортимент. Компания выпускает  множество видов автомобилей  под четырьмя основными марками.  Компания производит как легковые  так и грузовые автомобили, соответственно  она ориентирована не только  на розничного, но и на корпоративного покупателя.

     - Квалификация персонала.  Автомобильный концерн «Даймлер АГ» является лидером среди сервисного обслуживания в сегменте автомобилей премиум-класса, благодаря квалификации персонала и уровню технической базы обслуживания. Продавцы выступают в роли консультантов – они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе автомобиля.