Разработка стратегического решения на предприятии ООО «Торговый Дом»

В настоящий момент фирма «Торговый Дом» является официальным дилером ООО «ВВТ», ООО СКБ «Медрентех» - производителей отечественного оборудования и ООО «Себа Спектрум» - российско-немецкого холдинга.

Всё предоставляемое  высоковольтное оборудование имеет  гарантию, действующую с момента продажи от фирмы «Торговый Дом».

Компания  осуществляем гарантийный и постгарантийный  ремонт высоковольтного оборудования⁸.

Органами  управления общества являются высший орган управления – Общее собрание участников (которое принимает стратегические решения, касающиеся вопросов распределения собственности) и исполнительный орган управления – Генеральный Директор.

Генеральный директор председательствует на общем  собрании участников общества. В его ведении находятся вопросы контроля деятельности Обществом, а также контроль оперативного управления Обществом, исполнительным директором.

Исполнительный  директор отвечает за производственную и хозяйственную деятельность  Общества.

На предприятии  работает  53 человек.

Сводные данные по персоналу представлены в таблице.

                              Таблица 1. - Структура персонала

Административный аппарат:	Кол-во (чел)
Генеральный Директор	1
Исполнительный директор	1
Главный бухгалтер	1
Коммерческий директор	1
ИТР:	49
ВСЕГО на предприятии:	53

 

В основном данные специалисты ранее работали на ООО «Торговый Дом»  на руководящих  и технических должностях.

Организационная структура  компании выглядит следующим  образом:

 

 

 

 

 

 

 

                Рис.  1. Организационная структура  ООО «Торговый Дом»

Цели и  стратегия компании

Стратегические  цели:⁹

- увеличение  объемов продаж;

- снижение  рисков ведения бизнеса.

Тактические цели: реализация основных договорных обязательств перед партнерами по бизнесу; увеличение доходности от основной деятельности за счет оптимизации основных производственных процессов.

Стратегией  компанией на рынке является развитие отношений с партнерами.

2.2. Анализ конкурентного положения ООО «Торговый Дом»

 

Сделаем краткий, ограниченный рамками работы, анализ потенциала предприятия выполненный с использованием метода SWOT.

                            Таблица 2. - «SWOT-анализ ситуации  в компании 

(преимущества / недостатки, благоприятные возможности  / угрозы)».

ПРЕИМУЩЕСТВА: Управленческие вопросы решены в общем.  Наличие слаженного коллектива, навыки командной работы и командный дух. Наличие клиентской базы, знание рыночной потребности в поставках, спрос на услуги. Наличие информации о рынке, конкурентах, знание цен и пр.. Уровень оплаты труда ключевых специалистов соответствует рыночному уровню.	НЕДОСТАТКИ: Отсутствие формализации между подразделениями предприятия, между руководителями. Отсутствие разделения затрат между бизнесами приводит к снижению эффективности в контроле затрат. Регулярный менеджмент (отсутствие структур, не определены стандарты взаимодействия между предприятиями) отсутствует.
БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ: Привлечение средств (в том числе и на условиях внешнего инвестирования). Сокращение затрат. Перенесение части затрат (заработная плата) на будущие периоды.	УГРОЗЫ: Отсутствие стратегических планов развития и стратегии развития предприятия в целом, бюджетов, методик может стать фактором, который сдерживает развитие предприятия, рост объемов продаж.

 

Характеризуя  в целом систему управления предприятия  можно сделать два основных замечания:

1. Руководителями предприятия развитие бизнеса мыслится с точки зрения развития производственной функции. Необходимо отметить, что рост производства (реальное выполнение работ) является основой развития. С другой стороны, развитие компании не может быть однобоким. Одновременно должны развиваться другие функции: управления и планирования, управления финансами, маркетинг, кадровая работа.
2. Тип управления на предприятии можно охарактеризовать как «неформальный». Этот тип управления может существовать в небольшой фирме – с небольшим оборотом и численностью персонала до 30 чел.. В средней или крупной компании требуется другие принципы управления: более четкое выделение функций сотрудника и подразделения, определение стандартов, которым должно соответствовать выполнение данных функций, определение бюджетов в которые должны укладываться подразделения при выполнении функций. Этот тип управления можно охарактеризовать как «регулярный менеджмент».

Рост должен сопровождаться изменениями в организационной структуре. Пока разрыв между требуемыми и существующими элементами не значительный, но с увеличением периода времени, с увеличением размеров компании, он будет увеличиваться и становиться все более серьезным фактором, сдерживающим дальнейшее развитие. Увеличивается риск получения убытков за счет неоптимальной структуры управления предприятием, неоптимальных решений.

Анализ  структуры предприятия. Структура предприятия четко не определена. Не достаточно четко  выделены основные подразделения, не определены стандарты взаимодействия подразделений предприятия между собой. В настоящее время можно сказать, что существующая структура в некоторой степени не совпадает с реальным отношениями между сотрудниками, реальным положением подразделений.

Например, рассмотрим реальные функции Генерального директора. Выполняемые им в настоящее время обязанности не совсем являются обязанностями главного менеджера компании (который должен контролировать и управлять текущей деятельностью предприятия, принимать оперативные решения). Скорее его функции больше свойственны обязанностям Председателя Совета директоров – периодическое участие в управлении компании при выработке принципиальных и стратегических решений. В действительности обязанности по оперативному управлению компанией лежат на Первом заместителе генерального директора. Такое незначительное несоответствие приводит к несоответствию в других элементах системы управления: например, при реализации функции контроля.

Примером, который  подтверждает тезис о «неформальной» структуре является то, что взаимоотношения между подразделениями не определены. Например, не установлено в каких аспектах взаимодействуют служба гарантийного обслуживания и служба маркетинга, и т.д. Положение в отношении структур определяет дальнейшие элементы: полномочия, ответственность, процедуры принятия решений и мотивацию сотрудников.

Наделение полномочиями и ответственность. Структура предприятия важна не сама по себе, а как основа для разграничения ответственности за общий результат работы на зоны. Из-за нечеткости в формализации отделов, подразделений не возможно четко определить границы: где заканчивается зона ответственности одного сотрудника и начинается зона ответственности другого. Ухудшает ситуацию то, что у предприятия отсутствует управленческий документооборот, который регламентирует взаимодействие, определяет стандарты (показатели) выполнения работ.

Такое положение  дел приводит к тому, что возложить  ответственность за выполнение заданий очень сложно, поскольку у исполнителя (руководителя подразделения) всегда есть повод для неудовлетворительного исполнения обязанностей из-за отсутствия разграничения зон ответственности, отсутствия утвержденных стандартов исполнения функций.

В отношении  ситуации на данном предприятии можно отметить, что в целом наделение полномочиями между основными подразделениями предприятия произведено, правда «неформальным» образом. Такое разделение с одной стороны, позволило построить достаточно эффективную систему управления предприятием и в настоящий момент решить все текущие управленческие проблемы. Тем не менее, движение в этом направлении стоит продолжать. Для повышения эффективности производства необходимо определить результаты, по которым можно будет четко (объективно) определить выполнены ли задачи, которые ставились перед сотрудником и подразделением.

Неформальная  структура в настоящий момент не позволяет четко распределить полномочия и ответственность. Генеральный директор выполняет функции Председателя Совета директоров, но «неформально». По этой причине он вмешивается редко, но его вмешательство не формализовано, а значит, не возложена ответственность за результат вмешательства. Это может приводить к тому, что нарушается баланс между полномочиями и ответственностью: в случаях когда нет четкого распределения, четких границ руководство непроизвольно «перетягивает» на себя больше полномочий, снижая ответственность. В настоящее время ситуация управляемая, но она в любой момент может измениться.

Расплывчатые  границы зон ответственности могут приводить к некоторой потере контроля. Происходить это может из-за того, что Генеральный директор – который формально несет полноту полномочий контроля не имеет времени для эффективного выполнения этой обязанности, а Заместитель генерального директора, являясь подчиненным, может не иметь таких полномочий.

Неопределенность  зон ответственности в настоящее  время приводит к высокой степени автономии ключевых специалистов. В этом есть плюсы: исполнители могут проявлять инициативу. При этом здесь есть и серьезные минусы. Есть множество примеров, когда исполнитель, оказавшись в «свободном» полете в дальнейшем уходил от контроля, становился неуправляемым. То есть, расплывчатость организационной структуры, отсутствие четкости в распределении функций может стать причиной потери управляемости и целостности компании. При «плохом» развитии ситуации может обернуться тем, что исполнитель, поняв, что руководитель не владеет ситуацией начнет пытаться манипулировать руководителем, изменять задания и пр. Это может закончиться потерей специалиста. А специалисты являются главным достоянием любой компании.

Принятие  решений. Большая часть управленческих решений в любом предприятии касается прежде всего процесса распределение ресурсов между подразделениями (а точнее – между функциями).

Процесс приятия  решения в настоящее время  строится с точки зрения доминирования производственной функции. Такой подход к выработке решений может быть не оптимален. Развитие производственной функции (объем выпуска продукции) идет не всегда напрямую, а косвенно – за счет развития других функций: финансового планирования, маркетинга и работы с кадрами. Придание приоритета какой-то одной функции может привести к тому, что ресурсы между других функциями будут поделены не оптимально, что не позволит им развиваться и в свою очередь будет сдерживать развитие производства.

В связи с  этим необходимо обратить внимание на два момента:

1. Из-за доминирования  в структуре обслуживающего подразделения  ресурсы другим подразделения выделяются по остаточному принципу, без долговременного планирования и бюджета. То есть изменения, которые необходимо провести в структуре компании положительно отразятся на процедуре принятия решений.

Мотивация. Распространенной является ситуация, когда руководство придает значение преимущественно материальной составляющей мотивации сотрудников. Однако, чаще всего для работника, прежде всего – менеджера, главным является не материальная, а моральная сторона дела. Недостаточно эффективный контроль может существенно снижать стремление исполнителей повысить результаты своего труда, поскольку «с него никто не спрашивает». В мотивации энергичных людей главное – не уровень дохода, а возможность реализовать свой потенциал. Короткий период диагностики не позволяет провести более детальный анализ, более важным представляется обозначить возможные ситуации и тенденции.

Мотивация работников могла бы быть выше при условии, что  в предприятии были бы четче определены бюджеты на реализацию отдельных функций.  Отсутствие бюджетов не позволяет сравнить работу подразделений предприятия с работой подразделений в других предприятиях. Следовательно, невозможно оценить эффективность их работы и принять решения относительно мотивации специалистов и руководителей.  Это может снижать стремление сотрудников улучшать показатели работы.

 

    2.3. Мероприятия  по разработке конкурентной стратегии

 

Можно предложить следующие меры, необходимые для  разработки конкурентной стратегии предприятия, разделенные на 2 блока:

1-блок рекомендации  по оптимизации бизнес-процессов

1. Формализовать отношения акционеров (владельцев) и наемных руководителей. То есть вывести из исполнительного органа владельцев крупных пакетов акций компании, наделив их законодательными и наблюдательными функциями (члены совета директоров).
2. Более четко определить структуру предприятия, распределить обязанности и ответственность. В частности, финансовая служба находится в положении, когда она не участвует в принятии решений. Такая же ситуация и в отношении маркетинговой службы. Пусть она состоит их одного человека, но служба должна иметь вес в принятии решений. Можно предложить новую схему взаимодействия в коллективе: главный руководитель, три заместителя. Ввести новую структуру: Генеральный директор и три заместителя: обслуживание, маркетинг и финансы.
3. Необходимо более детально определить принципы взаимодействия подразделений, определить стандарты взаимодействия и связать нарушение этих стандартов с мотиваций.
4. Изменить методику принятия решений: в соответствии с предлагаемой структурой каждый из заместителей имеет право высказываться и предлагать решения. Ввести планирование, определение ключевых этапов развития и внедрить регулярный и действенный контроль за достижением результатов (вплоть до лишения части заработной платы и увольнение за существенное нарушение стандартов, которое повлекло за собой серьезные последствия для деятельности предприятия).
5. Внедрить бюджетирование как способ нормирования затрат по каждой функции (производство, финансы, маркетинг, кадры).
6. Создать мотивацию на результаты (основных руководителей).
7. Изменить подход к решению кадровых вопросов. Как правило, каждый сотрудник должен чувствовать, что может быть заменен. Для этого необходимо иметь резерв замены каждого специалиста. Резерв необходим не только для «устрашения», но и для реального снижения риска срыва выполнения функции из-за возможной потери специалиста.
8. Ввести стандарты и сроки контроля.
9. Ввести проектное управление (введение изделия, нового оборудования, определение сроков окупаемости и пр.).
10. Изменить подход к инновационному направлению («наука»).