Разработка управленческого решения

     Таким образом, следует отметить, что объектом исследования является ЗАО «Колос», занимающееся закупкой и переработкой зерна и производством муки и крупы. У предприятия наблюдается уменьшение численности работников и сокращение фонда рабочего времени. Управление основным производством осуществляется на основе функций планирования, нормирования, организации работ, анализа выполнения производственной программы и контроля за ним, координации и регулирования хода производства. Процесс производства муки включает в себя следующие стадии: формирование помольных партий; очистка от примесей; очистка поверхности зерна сухим или влажным способами; гидротермическая обработка зерна; измельчение зерна. Деятельность компаний мукомольной отрасли напрямую зависит от положения на хлебопекарных предприятиях и предприятиях, сырьем для производства которых является мукомольная продукция. Также состояние предприятий мукомольной отрасли, являющихся переработчиками зерна, зависит от урожая зерна.

     Анализ  сильных сторон предприятия.

     1. Четкое определение сегмента  рынка, на который ориентирована  продукция.

     2. Управляют предприятием профессионалы.

     3. В отделе для качественного  выполнения бизнес – процессов  разработаны необходимые регламенты.

     4. Оплата сотрудников привязана к прибыли предприятия.

     6. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется Директору по сбыту, что обеспечивает широкие возможности для отдела.

     7. Производственная система предприятия  образует одно целое с другими  системами.

     8. Продукция предприятия высшего  качества, т.к. производится на  хорошем оборудовании.

     Анализ  слабых сторон предприятия.

     1. Неудовлетворительная рекламная компания вследствие отсутствия опыта.

     2. Необходимо более четкое разделение труда.

     3. Не удовлетворительное управление производственным персоналом.

     4. Недостаточность знаний персонала  при обслуживании оборудования.

     5. Недостаточность изученности запросов клиентов.

     Построим дерево целей ОАО «Островок»:

     1. Повышение прибыли путем улучшения технологии производства:

     1.1 мероприятий по снижению брака;

     1.2 повышения качества оборудования;

     1.3 ужесточения требований к поставщикам.

     2. Повышение престижности предприятия:

     2.1 проведения широких презентаций  товаров внутри магазинов;

     2.2 использования всех средств информации для освещения деятельности предприятия;

     2.3 повышение престижности продукции.

     3. Улучшение качества товаров путем:

     3.1 расширения сети поставщиков;

     3.2 использования нового имиджа товаров.

     Используем  диаграмму Ишикавы для графического изображения системы управления предприятием (рис.2.1).

     Диаграмма Ишикавы используется как аналитический  инструмент для отбора факторов и  нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

     Далее необходимо выявить те первопричины, которые создают наибольшие трудности. Для этого используем диаграмму  Парето. Она позволит осуществить  распределение усилий и объективно представить фактическое положение дел в понятной и наглядной форме. 

Рис. 2.1 Диаграмма Ишикавы: дерево целей предприятия ЗАО «Колос» 

     Проведем ранжирование основных проблем ЗАО «Колос». Для этого разработаем бланк таблицы, предусмотрев в ней графы для процентов к общему итогу, кумулятивных процентов. Расположим данные в порядке значимости.

     Теперь  расположим данные в порядке значимости и построим диаграмму Парето.

Таблица 2.1

Исходные  данные для построения диаграммы  Парето

Номер	Параметры	Процентное  соотношение	Кумулятивный %
1	Недостаточный объем рынка потенциальных покупателей	27	27
2	Большая загруженность сотрудников	15	62
3	Неудовлетворительная  рекламная компания вследствие отсутствия опыта	12	44
4	Отсутствие  программы обучения работников и повышения их квалификации	9	63
5	Низкое качество обслуживания	8	51
6	Зависимость от поставщиков	7	78
7	Неожиданное появление  на российских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские  свойства и более низкую цену	5	73
8	Неправильный  выбор политики реализации продукции	5	81
9	Неправильный  выбор ассортимента поставляемой товарной продукции	4	82
10	Невыполнение  обязательств со стороны фирмы-поставщика	3	85

 

     

     Рис. 2.2 Диаграмма Парето по проблемам 

     Суть  построения данной диаграммы состоит  в том, чтобы из всех найденных  проблем в процессе исследования системы управления ЗАО «Колос», выделить те, которые составляют 80% и решить их.

     Из  диаграммы Парето видно, что в  ЗАО «Колос» необходимо решить 3 проблемы, которые мешают эффективной работе предприятия. В заключительной части курсового проекта будут разработаны мероприятия по устранению данных проблем.

 

     3. Проектная часть

     3.1 Постановка задач решения проблем и разработка вариантов решений для ЗАО «Колос»

 

     Эффективность производственной системы определяется тем, насколько  рационально используются имеющиеся на предприятии ресурсы (труд, капитал, сырье и материалы и др.), с учетом производственной специфики предприятия и особенностей его внешнего окружения. Основные показатели, позволяющие дать обоснованную оценку эффективности существующей производственной системы по сравнению с предприятиями-аналогами и указать направления совершенствования производственной системы предприятия, представлены ниже (Табл. 3.1).

     Таблица 3.1

     Индикаторы  эффективности производственной системы 

Компоненты  ПС	Индикаторы  эффективности ПС
Управление  закупками	Объем и оборачиваемость запасов на складе Доля бракованных комплектующих Интенсивность поставок Количество срывов поставок
Операции  рабочих	Расход времени на основные и вспомогательные рабочие операции Количество и время незапланированных простоев рабочих Количество рацпредложений на одного рабочего
Обслуживание оборудования	Количество и время незапланированных простоев оборудования Расход времени в связи с установкой, пуском, переналадкой оборудования
Управление  материальными потоками	Длина пути перемещения ресурсов от поступления на предприятие до отправки конечному потребителю Объем и оборачиваемость запасов незавершенной продукции
Управление  качеством	Количество выявленных дефектов Частота возникновения дефектов по причине отказа оборудования, ошибок в рабочих операциях, бракованной продукции поставщиков и др.

 

 

     Таким образом, руководству  ЗАО «Колос» следует сосредоточить  свои усилия на фиксации и отслеживании индикаторов эффективности, и последующим  внедрении изменений и новаций  в компоненты производственной системы.

     Рассмотрим  возможные направления совершенствования управления закупок на предприятии. Прежде всего, нужно создать карты потока создания ценности, которые являются одними из самых важных инструментов построения организации и были разработаны и внедрены на японских промышленных предприятиях. Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе). Этот процесс делится на два этапа:

     1. Построение карты текущего состояния  предусматривает анализ существующих  процессов в потоке создания  ценности; выявление источников  потерь. При создании карты фиксируются  следующие данные: название оборудования  или процесса; время выполнения  операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации); надежность оборудования (время работы оборудования без поломок); количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс; наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях); порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку; порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов; время такта – период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену; время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта; порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.[14]

     2. Построение карты будущего состояния  (то, что мы хотим получить), в  нее должно быть включено: создание  плана по ликвидации источников  потерь; назначение руководителя  проекта по внедрению изменений  в определенном потоке; определение  ключевых показателей работы по реализации проекта; определение сроков реализации проекта.

     Одно  из самых главных требований, способствующих эффективности – это снижение на предприятии запасов сырья, материалов, полуфабрикатов. Все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов, то есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Таким образом, снижается риск порчи запасов, затраты на их закупку и хранение. Для избегания срывов поставок и снижения риска поставок некачественного сырья следует поддерживать долгосрочные договорные отношения с поставщиками. Кроме того, количество поставщиков должно быть достаточным, при возникновении проблемы с одним поставщиком, заранее должна быть известна замена ему.

     Самым важным компонентом производственной системы является управление производственным персоналом. Для эффективной работы персонала, прежде всего, должны применяться действенные методы стимулирования и мотивации, главная цель которых это – вовлеченность работников в производственный процесс. Работники на своем рабочем месте должны также заниматься сбором и анализом информации о работе не только на своем рабочем месте, но и о производственном процессе вцелом. Это повышает универсальность, взаимозаменяемость работников, позволяет оперативней решать проблемы, связанные, например, с поломкой оборудования, также зная, как знает производственный процесс, можно наилучшим способом организовать работу. В компании должна действовать система подачи предложений. Эта система направлена на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений. Преимущество должно отдаваться командной работе.

     При обслуживании оборудования должны решаться следующие задачи: 1) возможность  переналадки оборудования, универсальность  применяемых запчастей; 2) постоянный контроль за состоянием оборудования и возможность быстрого ремонта; 3) основным критерием выбора должна стать экономичность оборудования – безопасность в применении, экономичность, ускорение операций, снижение затрат сырья; 4) создание информационных стендов и инструкций о правилах работы на данном оборудовании.

     В рамках управления качеством предусматривается  постоянный контроль всех процессов  и операций, применяемого сырья, условий  хранения муки. При возможности устранение дефектов должно производиться на том  участке, на котором он возник сразу с момента обнаружения. Ответственность за качество возлагается на сотрудников всех уровней – сверху донизу.