Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Виділяють два основних елементи в організації управління:

1. організація взаємодії та розподіл повноважень,
2. побудова організаційних структур управління підприємством.

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування. Делегування повноважень полягає в тому, що менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим. Відповідальність найчастіше не делегується. її зберігає цей менеджер перед вищим керівництвом.

Отже, менеджер, що делегував свої повноваження, несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо). Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:

1)      зайнятість не  дає змоги менеджеру самому розв'язати проблеми;

2)  менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати  певну роботу краще за нього;

3)  менеджер намагається сприяти  зростанню професійної майстерності  підлеглих;

4)  менеджеру необхідно вивільнити  час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має ряд переваг:

- підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

- у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати;

- керівник вивільнюється від  виконання другорядних, рутинних  робіт;

- розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація. Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих. Підлеглі, в свою чергу повинні бути впевнені в тому, що в будь-який момент їм з боку менеджера буде надана допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера.

Виділяють такі основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впевненості у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу.

2. Недооцінювання здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, менеджер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, пригнічення активності працівників, величезної завантаженості менеджера.

5. Дріб'язкове оцінювання підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і поодинокі моменти роботи.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них знижують роль менеджера в управлінні.

7.  Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу).

8. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків.

На ефективність делегування може серйозно впливати стиль роботи менеджера з переважанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих ним рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.

У деяких випадках об'єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість функцій, які виконує менеджер, досить успішно можуть здійснюватися на більш низькому рівні управління (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає підстав для збереження посади менеджера і її слід скоротити.

 

 

 

1.1.3. Мотивація

 Як і чому заохочує людина себе, влучно визначив у свій час А. Сміт. На його думку, природне бажання людей покращити свій добробут і є великим стимулом до праці. Для менеджера є головним завданням знаходити ті стимули, які цікавлять кожного з підлеглих управлінської структури, і використовувати їх в управлінні.

 Теоретично мотиваційний процес  складається зі стадій виникнення  фізіологічних, психологічних або  соціальних потреб, шукання шляхів  задоволення чи пригнічення або непомічання потреб, визначення напрямів дій, виконання дій, одержання винагороди за виконану дію, усунення потреб. (рис. 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема мотиваційного процесу

Основними методами мотивації до праці є застосування “батога та пряника”, психології та сучасної теорії мотивації.

 Метод “батога та пряника”  – це вплив на людину через  наділення або втрату тих чи  інших ресурсів.

 Метод психології – це вплив однієї особи в організації на іншу за допомогою слова.

 Менеджер, перш ніж говорити  слово підлеглому, повинен враховувати  його психологічні особливості: здібності, волю, темперамент, сумістність, авторитет тощо.

 Сучасні методи мотивації до праці поділяються на змістовні та процесуальні. Змістовні ґрунтуються на внутрішній мотивах людей, які змушують їх діяти так, а не інакше. Процесуальні – на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття та знання.

 До змістовних теорій мотивації належать такі: теорія потреб А. Маслоу, теорія Х/У Д. Мак-Грегора, теорія двох факторів Ф. Герцберга, продуктивності Д. Мак-Клелланда, теорія очікувань В. Врума тощо.

 А. Маслоу (1908 – 1970) виділяв п’ять  видів потреб: фізіологічні, безпеки, належності до певної соціальної групи, поваги до себе і самоствердження (рис. 1.2).

 Д. Мак-Грегор (1906 – 1964) висунув  «теорію Х» і «теорію У», у  яких характеризував різне ставлення  працівників до роботи. За «теорією  Х» є люди, які вимагають постійного  контролю за їх роботою, і за «теорією У» – ініціативні виконавці.

 Д. Мак-Клелланд стверджував  ідею потреб людини до досягнень, співучасті, влади.

 Ф. Герцберг зробив висновок, що при відсутності незадоволення  не може бути задоволення.

 В. Врум розробив модель «шлях-ціль», тобто підкреслив роль суб’єктивного вибору шляху для досягнення цілі.

 До процесуальних теорій  мотивації належать такі: чекання, справедливість, модель Портера-Лоулера  тощо.

 Теорія справедливості –  це суб’єктивна оцінка відповідності  отриманої винагороди до затрачених зусиль і співставлення її з винагородою інших працівників, що виконували подібну роботу.

 Процес мотивації за Портером-Лоулером  залежить від намагань працівника, оцінки своєї ролі у процесі  праці, результатів виконаної роботи, винагороди, ступеня задоволення. Усе це об’єднує теорію чекання і справедливості.

 

 

 

 

 

 

 Рис. 2. Піраміда Маслоу

З урахування місії та цілі підприємства розрізняють різні механізми мотивації на основі відомих теорій мотивації, таблиця 2.

 

 

 

 

Таблиця 2

Застосування теорії мотивації

Назва теорії мотивації	Короткий зміст, особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування на підприємстві	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія мотивації
Теорія мотивації А. Маслоу	Предметом психології є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п'ять груп: в самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічні.	Застосування цієї теорії дає можливість підвищити ефективність роботи працівників за рахунок задоволення потреб працівника у самовиразі, в повазі, в спілкуванні з людьми, в безпеці, фізіологічних потреб.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія чекань В. Врума	Необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє працівнику реально задовольнити свою потребу.	Заохочення з боку керівництва дає працівникам додатковий стимул до виконуваної ними роботи. Робота виконується на вищому рівні.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія справедливості	Ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.	Адекватна оцінка керівництвом виконаної роботи працівниками стимулює їх до виконаня роботи на високому рівні і поваги до керівництва.	Доплати, надбавки, преміювання.
Теорія мотивації  Л. Портера - Э. Лоулера	Теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.	Чим краще і швидше виконана робота, тим більша винагорода очікує на працюючих. Така постановка питання створює атмосферу конкуренції серед працівників. Що прихводить до підвищення показників виконання роботи.	Доплати, надбавки, преміювання.

 

 

 

 

1.1.4. Контроль

Контроль - важлива функція менеджменту, застосування якої дає керівнику слідкувати за виконанням управлінських рішень і вносити корективи. За своїм рангом функція контролю стоїть на другому місці після функції планування (постановки цілей). І це зрозуміло, адже якщо до підлеглих не доведена мета їхньої діяльності, то нічого буде контролювати. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об'єднувальним чинником діяльності контролюючих та контрольованих.

Основне завдання контролю - забезпечити досягнення цілей і місії організації.

Контроль за усіма стадіями діяльності підприємства повинен давати його керівництву інформацію щодо ухвалення відповідних рішень.

Для будь-якого контролю характерними є такі компоненти:

• об'єкт та суб'єкт контролю (що контролюється і хто контролює);
• процес контролю (здійснення в часі) і результати контролю. З урахуванням того, якими будуть ці компоненти за своїм змістом, і визначають види контролю, які представлені у табл. 3.

 

 

 

 

Таблиця 3

Контроль організації

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв’язок	Оцінка впливу на посадові особи і підрозділи підприємства	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
попередній	передує здійсненню дій, реалізується розробкою і використанням правил, інструкцій. На підприємствах використовують попередній контроль людських, матеріальних і фінансових ресурсів	Допомагає визначити чи „туди ми йдемо”.	Згідно алгоритму, якщо відповідь „так” продовжуємо рухатись у заданому напрямі.	Керівництво підприємства
поточний	використовують у повсякденній  роботі. Він полягає в систематичному спостереженні керівника за роботою, діяльністю працівників.	Поточний аналіз ринку, сприйняття поточних потреб	Здатен кардинально змінити політику компанії, якщо на етапі попереднього контролю було обрано не той напрям.	Керівництво
заключний	Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх ситуацій, з якими матиме справу організація, а також для забезпечення мотивації працівників.	Допомагає визначити зроблені помилки і їх проаналізувати, аби у майбутньому уникати	Допомагає уникнути певних помилок у майбутньому	Керівництво та відділ стратегічного планування