Роль инноваций в развитии стратегии предприятия

Вместе с тем, для измерения “меры готовности” предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов, целесообразно использовать такое понятие, как “инновационный потенциал”. Это связано с тем, что далеко не все хозяйствующие субъекты способны осваивать новые технологии. Для внедрения инноваций предприятию необходимо обладать соответствующими ресурсами, что предопределяет необходимость установления содержательной стороны инновационного потенциала, которую можно охарактеризовать как совокупность различных ресурсов, включая: инфраструктурные, кадровые, финансовые, материально-технические, интеллектуальные и дополнительные ресурсы, необходимые для внедрения новых технологий.

Элементы инновационного потенциала можно охарактеризовать как одни из основных показателей, определяющих восприимчивость экономического субъекта к инновациям. Отсюда, в зависимости от степени новизны, планируемой к внедрению, инновации (базисной, улучшающей или псевдоинновации), предлагаем следующую классификацию элементов инновационного потенциала (таблица).

Анализ показывает, что, ввиду новизны исследуемой проблемы, ни одна из классических моделей портфельного анализа в полной мере не отвечает требованиям инновационного подхода. А именно, ни в одной из моделей не предусматривается освоение новых продуктов на корпоративном уровне, за исключением стратегии роста, которая лишь подразумевает выведение новых товаров на рынок, но не является ее полным отождествлением.

Для разработки корпоративной (базовой) стратегии на основе инновационного подхода предлагается усовершенствованная матрица портфельного анализа (рис.1).

Данная матрица портфельного анализа представляет собой инструмент, который совершенствует принятые методические основы корпоративного планирования для выработки инновационно-ориентированной стратегии. Клетки матрицы выполняют несколько функций и несут в себе определенное значение. В частности, каждая клетка соответствует этапам развития рынка и ассоциируется с определенной прибылью, потоком денежной наличности, поведением поставщиков, потребителей, конкурентов и определяет базовую, конкурентную и функциональные стратегии. Кругообразное расположение внешних стрелок представляет эволюцию стадий развития рынка. Пунктирная внутренняя линия показывает классическое перераспределение ресурсов от рынков, находящихся в стадии зрелости и спада, на рынки внедрения и роста, соответственно. Сплошная внутренняя линия отображает суть сбалансированного бизнес-портфеля, под которым понимается равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах. Для каждой из выделенных базовых корпоративных стратегий в работе предлагаются варианты деловых стратегий (рис.2), разработанные на основе интеграции методов стратегического и инновационного менеджмента и положенные в основу системы стратегий.

Для реализации стратегии на основе инновационного подхода весьма важной проблемой, требующей проработки на методическом уровне, является выбор схемы разработки и выведения новых товаров на рынок. Здесь можно выделить две группы сложностей: необходимость последовательного выполнения этапов с целью сокращения риска представления неудачной новинки; потребность параллельного прохождения стадий отделами и службами для ускорения процесса выведения нового продукта на рынок. На основе выявленной закономерной необходимости последовательно-параллельной разработки и выведения новых продуктов на рынок разработана модель коммерциализации инноваций (рис.3), которая позволяет сократить время освоения инноваций (инновационный лаг) за счет параллельного выполнения работ, не увеличивая при этом риск представления неудачной новинки благодаря последовательному выполнению этапов.

Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из одиннадцати шагов, которые можно объединить в четыре ключевых этапа: 1) генерация и селекция идей; 2) анализ, проверка и апробация выдвинутой идеи; 3) контроль, коммерциализация, внедрение инновации; 4) получение и перераспределение прибыли.

Вместе с тем роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс стратегического управления целесообразно ограничить постановкой новых задач.

2. Инновационная политика как инструмент развития организации

Но в настоящее время еще недостаточно проводится исследований, посвященных разработке теоретических основ и методических подходов в области формирования инструментов реализации стратегий инновационно-направленного развития предприятий конкретной отрасли.

В последнее время стали появляться работы, посвященные социальным аспектам инновационной деятельности. Среди них следует выделить таких авторов, как Т. Базан, В. Иванов, В. Лапин, Р. Федосова, Р. Хант, Ф. Янсен.

Не смотря на наличие большого числа публикаций в данной области, их анализ позволил утверждать, что ввиду её сложности и многогранности не все аспекты исследованы и проработаны в должной мере. Особенно это касается исследований прикладного и методического характера. Инструменты управления развитием значительно отличаются не только для разных отраслей, но и для конкретных предприятий, в том числе рассматриваемого в работе химического комплекса.

В качестве рабочей гипотезы выдвинуто положение о том, что ведущую роль среди инструментов развитии предприятия на современном этапе должна играть внутренняя инновационная политика, обеспечивающая активизацию инновационной деятельности - основы стратегического развития.

Объектом исследования являются предприятия химического комплекса, осуществляющие стратегическое развитие с применением инструментов и методов инновационно-ориентированного менеджмента.

Предметом исследования - экономические отношения, которые складываются в процессе развития предприятия на основе формирования инструментов управления на базе инновационной политики.

Введение в научный оборот понятия «внутренняя инновационная политика» с позиций использования его в качестве инструмента управления развитием предприятия развивает понятийный аппарат теории стратегического менеджмента организации.

Внедрение современной информационной технологии, основанной на методологии SADT, позволяет повысить эффективность и качество управленческих воздействий, создать удобный интерфейс для пользователей.

В основном, современные авторы рассматривают инновационную политику лишь как инструментарий управления, а именно: как совокупность целей, задач, средств, способов, методов, приоритетов, направлений, ориентиров развития организации, способ достижения цели, общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации и т. д. Чаще всего данная категория встречается в работах, посвященных проблемам государственного управления. Вместе с тем, и у нас, и за рубежом очень редко встречаются научные исследования, в которых политика изучается и с позиций поведенческого подхода («школы человеческих отношений»). Это тот случай, когда политика трактуется и как «образ действия человека». При данном подходе сущность политики и, в частности инновационной, рассматривается через поведение персонала в организации и поэтому должны исследоваться и различные аспекты отношений и согласования интересов, которые складываются между сотрудниками организации при выборе и реализации направлений развития, при принятии управленческих решений. Особенно это важно в области инновационного менеджмента, так как от поведения и настроения каждого сотрудника зависит его способность и готовность к творчеству - важной составляющей инновационного потенциала. Из этого следует, что в современных организациях, нацеленных на инновативный путь развития, существует острая необходимость в проведении исследований по формированию инновационной политики с позиций активной роли человека в данном процессе.

Игнорирование социальных факторов в управлении очень часто приводило к тому, что для персонала организации работа стала иметь принудительный характер, стимулирование носить формальный характер, от работников требовалась только высокая исполнительная дисциплина, они не допускались к решению вопросов, связанных с организацией труда и управления. Кроме того, именно техника, технологии и организация производства предъявляют требования к человеку, а не наоборот. Основным требованием к работнику была его способность адаптироваться к техническим средствам, производственной среде. О сохранении и развитии человека, раскрытии его творческого потенциала, желанию творить и создавать инновации в таких условиях даже не может идти и речи.

Развитие поведенческой школы началось с научных исследований и опытов американского ученого, профессора Гарвардского университета Э. Мэйо, которые были поставлены в чикагском пригороде Хоторн в компании «Вестерн электрик» в 1927-1932 годах. На протяжении многих месяцев группой специалистов — исследователей было -проведено более десяти стадий экспериментов среди сборщиц электронных реле, чтобы зафиксировать воздействие на выработку «фактора икс» — человеческого внимания к личной ситуации работниц со стороны экспериментаторов.

Хоторнские опыты убедительно продемонстрировали значение социального фактора в организации производства, труда и управления. Кроме того, было открыто существование неформальной структуры предприятия, так называемых «малых групп», наряду с формальной производственной структурой и обнаружено ее важное социальное значение. Малые, или неформальные, группы - форма общения людей, нередко возникающая на почве симпатий и общих интересов и склонностей. Они выступают как элементарные ячейки формирования общественного сознания рабочих и оказывают существенное влияние на их установки и поведение. Именно в «малой группе» (которая обычно насчитывает от 3-5 до 11-13 человек) происходит отождествление целей каждого ее члена с целями группы, поддержка или, наоборот, противопоставление групповым целям организации. Адресованные каждому отдельному работнику, цели на практике, доводятся до него через призму групповых ценностей. При этом важную роль играет их оценка «неформальным» лидером группы, авторитет которого может оказаться выше авторитета официального лидера (например, мастера или начальника цеха). Цели «малых групп» нередко могут расходиться с целями организации.

Первостепенное значение в согласовании всех интересов в организации имеет общая политика, в том числе и инновационная.

Внедрение автоматизированной и компьютеризированной техники дало серьезные сбои для дальнейшего использования по отношению к рабочим при организации управления и труда принципа «кнута и пряника», т. е. использование главным образом административных и экономических методов воздействия на человека в производственной сфере. На центральное место при достижении стратегических целей развития организаций встала проблема повышения роли человеческого фактора в производстве. В связи с этим главное изменение в содержании организации производства, труда и управления ведущих отраслей заключается в том, что работа, бывшая средством удовлетворения материальных потребностей, в новых условиях должна обеспечивать самореализацию и развитие личности человека. Таким образом, трудовая деятельность стала входить органичным элементом в жизнь человека.

Появление и развитие поведенческой школы управления связано с рядом объективных факторов. Во-первых, — с бурным развитием за рубежом социологии как науки. Ряд исследователей посвятили свою научную деятельность применению законов и принципов поведения человека в коллективе, группе в поиске путей повышения эффективности трудовой деятельности человека, которая в результате приводит к повышению эффективности материального производства. Во - вторых, в данный период развитие производства достигло такого уровня, что по многим товарам на рынках развитых стран мира начала усиливаться конкурентная борьба и чтобы выиграть в ней, необходимо было активизировать творческий потенциал и отдачу каждого работников целях производства более качественного товара. В борьбе за потребителя многим фирмам и кампаниям пришлось обратиться к профессиональным социологам, чтобы понимать поведение потребителей, изучать причины сложившегося потребительского отношения к их товарам. Кроме того, что в данный период развитие, с одной стороны, производственного сектора, и с другой стороны, — материального благосостояния людей, достигло такого уровня, что многие работники могли выбирать работу согласно личным потребностям и интересам, ценностям.

Основными положениями «школы человеческих отношений» являются следующие:

• в центре внимания на производстве находится человек;
• при управлении организацией учитывается специфика межличностных отношений;
• регулирование поведения персонала осуществляется с учетом потребностей, интересов и ценностей персонала и организации;
• осуществляется мотивация персонала.

Как показал мировой опыт успешно работающих предприятий и компаний, управление, основанное на данных принципах, позволяет:

• наиболее полно использовать человеческий потенциал, то есть персонал работает более производительно, качественно, творчески активно;
• повышать удовлетворенность работника работой, ее результатами, отношением к организации, её политике;
• развивать каждого сотрудника в профессиональном и личностном отношениях;
• достигать организации более высокой конкурентоспособности.

Инновационная политика является основой для инновационной деятельности, одним из важных элементов инновационного процесса в организациях, она должна способствовать раскрытию инновационного потенциала.

На основе принятой предприятием инновационной политики, с учетом внешней среды и внутренних возможностей, разрабатывается инновационная стратегия. На современных предприятиях возможны два подхода к разработке и внедрению новшеств. Один из них — традиционный, основанный на системе мероприятий и анализе обобщающих и частных показателей эффективности новой техники и технологии. Другой — проектный, включающий анализ, с одной стороны, движения финансовых потоков, показателей рентабельности, внутренней нормы доходности, чистой текущей стоимости и, с другой стороны, — отношения сотрудников к инновационной деятельности и ее результатам