Роль информации в менеджменте

Процесс менеджмента можно  рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая  система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений. Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит  от ее своевременности, полноты и  достоверности.

Менеджер, как и любой  работник аппарата управления, получив  определенные данные, должен понять их содержание, оценить возможность  их использования для решения  соответствующих задач. Уяснение содержания полученных сведений требует привлечения  запаса знаний работника, зависящих  от уровня его квалификации, специальности, способностей, опыта работы. Запас  таких знаний представлен понятиями, суждениями, связями между ними, размещенными в памяти конкретного  работника, который воспринимает ту или иную информацию. Существует специальный  термин для обозначения такого запаса знаний — «сокровище».

Чтобы содержание какого-либо сообщения было понятно, оно должно иметь общие точки с «сокровищем» получателя, т.е. если в сообщении  имеется какой-то термин, то в памяти получателя информации должно быть соответствующее  понятие, которое составляет его  смысловое значение.

То, что непонятно для  получателя, не является информацией, представляет собой семантический  шум. Очевидно, что квалифицированный  работник может извлечь из любого сообщения значительно больше информации, чем его коллега с меньшим  запасом знаний.

Чтобы выяснить ценность определенного  сообщения для конкретного получателя информации, надо иметь в виду еще  один аспект сообщения — прагматику. Передающий соответствующую информацию должен учитывать, что получатель данного  сообщения решает определенные задачи и оценивает это сообщение  в плане влияния на результаты решения. При этом полезную информацию ему доставляет лишь та часть сообщения, которая способствует обоснованию  принимаемых управленческих решений. Остальные данные – прагматический шум.

Таким образом, под информацией  в менеджменте следует понимать новые знания и сведения, понятные и оцененные получателем как полезные для принятия управленческого решения. С целью получения полезной информации имеющиеся потоки данных должны пройти соответствующий трехслойный фильтр:

·      физический канал связи с заданной пропускной способностью;

·      «сокровищный»  фильтр, в котором достигается  понимание;

·      прагматический фильтр, где оценивается полезность данных.

Каждый такой слой сохраняет  определенную часть данных, исключая шумы. Пропускная способность органа управления тем ниже, чем больше возникает физического, «сокровищного» и прагматического шумов, или  чем ниже уровень и надежность его технического оснащения, чем  ниже квалификация управленческого  персонала.

Из практики работы многих предприятий хорошо известно, что  чем больше поступает в орган  управления данных, не имеющих отношения  к выполняемой работе, тем труднее  своевременно принять эффективное  управленческое решение.

3. Уровни информационного обеспечения

Чтобы понять, как менеджеры  используют информацию, необходимо охарактеризовать информационные потребности в двух измерениях: уровень на котором используется информация в организации  и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях иногда требует различных видов информации. 

На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в информации которая помогает планировать и принимать решения о долгосрочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на том уровне информация — комплексная, нерутинная, ориентированная на перспективу.

Информация, необходимая  на уровне менеджмента подразделений касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации. Менеджеры на оперативном уровне следят за ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Четвертый уровень – это совершение сделок и регистрация. Регистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация проходилась в различного рода документах – в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т.д. С появлением компьютеров объемы накопления информации резко возросли.  

 Существуют различные типы информации. Общая информация возникает случайно или в ответ на специфические запросы, поиски. Отвечает на вопросы типа: «Что вы хотите знать?» или «Есть ли что-нибудь интересующее вас?» Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации.

Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить заранее  и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном.  Общая информация не используется на уровне совершения сделок. Совершение сделок всецело опирается на специфическую информацию то есть информацию, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизированной кассовой машине. Она может быть и не запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информация подобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие совершается почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной и незапрошенной, стимулируемое действие может быть любого типа.

Исключительная  информация подобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфический тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимулирующая, ни исключительная информации не требуют комплексного решения.

Когда план принимается к  исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его  выполнении. Контрольная информация необходима для корректировки отклонений от плана (коррективы не были заранее предусмотрены). Это отличает контрольную информацию от стимулирующей.

Распределительная информация полезна для решений о распределении людей, времени, оборудования или денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволяющих ему получить информацию об относительных затратах и доходах по отдельным проектам.

И наконец, когда менеджеры  взвешивают плюсы и минусы вхождения  в новый рынок, они обдумывают направляющую информацию, для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация используется до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.

4. Источники информации

Эффективный сбор информации должен опираться на научный подход, обеспечивающий объективность и  точность результата, быть систематическим, вовлекать в свою орбиту различные  источники и сопровождаться анализом. И, прежде всего, необходимо четко определить интересуемый объект; источник, сроки  и порядок получения данных о  нем; нужный объем; методы сбора; ориентировочные  затраты.

Источники управленческой информации могут быть внутренние и внешние. К внутренним относятся: бухгалтерская и статистическая отчетность, счета клиентов, текущие наблюдения, специальные исследования (как плановые, так и проводимые по особому решению руководства), акты о ревизиях и проверках, итоги аудита, сведения о движении кадров, поставках, объему производства и сбыту.

Внешние источники более многочисленны и разнообразны. Прежде всего, здесь нужно выделить: сотрудников (это руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, информационных служб); вышестоящее руководство; партнеры – покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений; средства массовой информации, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, журналы, каталоги, бизнес документы, фотоснимки, микрофильмы, показания приборов и др.

Особо следует остановиться на устной информации. Для получения оперативной информации руководители часто применяют практику устных докладов.

Психологи указывают, что  человек воспринимает не всю поступающую  к нему информацию. Это зависит  от множества причин субъективного  характера: личности передающего информацию и личности ее воспринимающего; от физических возможностей органов чувств обоих; склада и черт их характеров и ряда других причин.

Восприятие человеком  информации складывается из двух взаимосвязанных процессов – отбора и систематизации полученных сведений.

В процессе отбора информации происходит "отсеивание" не требующей внимания и ненужной информации. Здесь важным является опыт человека, знание проблем, по которым поступила информация, его психологическое состояние, настроение, здоровье, отношение к происходящему и др.

В процессе систематизации информации человек "обрабатывает" воспринятое, используя при этом свои чувства, убеждения, предпочтения, эмоции (положительные и отрицательные). Менеджер должен знать, что люди быстрее воспринимают информацию в спокойной непринужденной обстановке.

Кроме официальных устных докладов, менеджеры могут получать и воспринимать информацию в ходе деловых бесед: при приеме сотрудника на работу или его увольнении, в  ходе встреч с партнерами и клиентами, консультаций или общения с сотрудниками.

В практической работе менеджеры  часто сталкиваются и с таким  явлением, как слухи и дезинформация.

Слухи возникают и распространяются весьма быстро вследствие недостатка или несвоевременности получения официальной информации. Таким образом, люди стремятся объяснить себе и окружающим ситуацию, высказывают догадки и выдвигают версии. Затем эти догадки, как снежный ком, обрастают несуществующими подробностями, сообщаются по "секрету" от одного человека к другому, а иногда возбуждают целые коллективы, сеют беспорядки и недовольство. Чтобы пресечь слухи, руководители должны выступать с разъяснениями, информировать работников о действительном состоянии дел, опровергать досужие домыслы.

Дезинформация возникает, как правило, сознательно и целенаправленно. Ею пользуются в конкурентной борьбе для того, чтобы скрыть настоящее положение дел на предприятии, для приукрашивания непопулярных мер и введения в заблуждение общественности. Дезинформация может побудить руководителей к действиям, выгодным фирме-конкуренту, и нанести экономический и моральный урон. Поэтому, получив информацию из источников, не вызывающих доверия, важно ее проверить.

К дезинформации прибегают  обычно недобросовестные сотрудники, которые стремятся к моральному разложению коллектива, падению дисциплины и порядка на предприятии. Бороться с дезинформацией можно только разъяснительной  работой и устранением источника, порождающего ее. Работники, довольные  своей работой и положением дел, не поддаются на слухи, домыслы и  дезинформацию.

Таким образом, источники  информации сегодня настолько многочисленны, а сама она так разнопланова, что  определенная ее часть может быть не вполне достоверной и поэтому  должна многократно перепроверяться.

Поэтому в крупных организациях, акционерных обществах, предприятиях создаются специальные структурные  подразделения – информационные службы, занимающиеся ее планированием, сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства, а также созданием баз стратегических данных. Информационные службы чаще всего включают в себя отделы научно-технической информации, технические архивы и другие отделы. Они пропускают через себя основные потоки информации, поступающей на предприятие, проводят ее первичную обработку и трансформируют ее до остальных подразделений предприятия.

С учетом быстрого нарастания потока маркетинговой информации функции  информационной службы существенно  расширяются. Ее задачами становится также  создание и ведение фондов так  называемой "фирменной" информации (информации о фирмах), подготовка аналитических  и рекламных материалов, участие  в проведении исследований рынка  сбыта продукции предприятия  и др.

Сегодня ситуация в деловой  сфере, прежде всего на рынке, меняется столь стремительно, что общих  наблюдений и простого накопления сведений может быть недостаточно для каких-либо определенных выводов. В связи с  этим возникает необходимость в  целенаправленном и систематическом  сборе и покупке информации. Такая  деятельность, получившая название промышленной разведки позволяет предугадать будущую политику конкурентов и соответствующим образом подготовиться к ней.

Вообще процесс промышленной разведки включает в себя определение  потребностей в конфиденциальных сведениях, их сбор, анализ и обработку полученных данных, выделение необходимой информации, ее обобщение и передачу заинтересованным лицам. Нужно иметь в виду, что, вопреки устоявшемуся мнению, большая  часть такого рода работы связана  со сбором и изучением открытых материалов, и лишь в отдельных случаях  применяются приемы, связанные с  нарушением законов.