Система стимулирования труда в организации

Создание поддержка  и внутренняя реклама корпоративной  культуры направлены на вдохновение  сотрудников на высокую эффективность  работы в большой компании, повышение  их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2007 г. эта проблема вышла на первый план. Поэтому был разработан ряд мероприятий, составляющих основу действующей в казино системы адаптации новых сотрудников.

Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

Руководитель отдела осуществляет промежуточный контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления проблем, возникающих в процессе работы.

Как доказывает опыт в  российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система  управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий  наиболее типичными являются следующие:

• Низкая зарплата;
• Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;
• Неудовлетворительные условия труда;
• Плохие возможности обучения и повышения квалификации;
• Низкий уровень доверия к руководству;
• Недостатки в организации труда;
• Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;
• Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО РКЦ «Лабиринт» Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

 

2.5 Общие выводы  об организации системы стимулирования труда

 

Для определения отношения  к труда и факторов его мотивирующих, я провела анкетный опрос в РКЦ «Лабиринт» (Приложение 5) и получила, такие данные.

 

Таблица 2.5.1. Отношение к труду

	Почти всегда		Не всегда		Почти никогда
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Всегда ли Вы работаете в полную меру сил и способностей?	354	56,46	226	36,04	47	7,50
Успешно ли Вы справляетесь с выполнением  сменного задания (норм выработки)?	489	79,99	118	18,82	20	3,19
Стремитесь ли Вы добиваться лучших результатов в своей работе?	261	41,63	243	38,76	123	19,62
Предпринимали ли вы какие-либо действия для улучшения организации труда?	112	17,86	205	32,70	310	49,44
Бывали ли у Вас опоздания  на работу и преждевременный уход с нее?	51	8,13	119	18,98	457	72,89

 

Таблица 2.5.2. Как Вы оцениваете качество своего труда?

Вариант ответа	Чел.	%
Отлично	349	55,66
Хорошо	204	32,54
Удовлетворительно	63	10,05
плохо	11	1,75

 

Анализ ответов работников показывает, что они свое реальное отношение к труду оценивают как довольно хорошее по многим показателям, указанным в таблице 2.5.1. Так, на вопрос «Всегда ли Вы работаете на своей работе в полную меру сил и способностей?», – «почти всегда» ответили 56,46% опрошенных, «не всегда» – 36,04% и «почти никогда» – только 7,50%. На вопрос «Как Вы оцениваете качество своего труда» (Таблица 2.5.2.) «отлично» ответили 55,66% респондентов. Можно предположить, что работники в какой-то мере завысили оценки своего отношения к труду. Думается, не очень значительно. Во всяком случае, собственную инициативность в улучшении труда в своем коллективе они оценили довольно низко. А это, с одной стороны, свидетельство пассивного отношения к труду, а с другой стороны – объективности их ответов.

 

Таблица 2.5.3. Удовлетворенность заработной платой в зависимости от занимаемой профессии, должности

	Руководитель		Специалист		Рабочие
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Вполне удовлетворен	-	-	-	-	38	6,5
Скорее удовлетворен	1	16,6	14	37,8	157	26,8
Скорее неудовлетворен	2	33,3	16	43,2	172	29,4
Совершенно неудовлетворен	3	50,0	7	18,9	137	23,4
Затрудняюсь ответить	-	-	-	-	80	13,6

 

Таблица 2.5.4. Удовлетворенность  работой и отдельными ее элементами

	Да		Отчасти		Нет
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Работой в целом	324	51,67	268	42,74	35	5,58
Отдельными элементами работы:
Объемом выполняемой работы	249	39,71	241	38,44	137	21,85
Напряженностью труда	261	41,63	269	42,90	97	15,47
Организацией труда	411	65,55	162	25,84	54	8,61
Содержанием труда	300	47,85	223	35,57	104	15,59
Санитарно-гигиеническими условиями труда	496	79,11	84	13,40	47	7,50
Режимом труда и рабочего времени	276	44,02	298	47,53	53	8,45
Размером заработка	43	6,86	274	43,70	310	49,44
Взаимоотношениями с руководством	383	61,08	220	35,09	24	3,83
Взаимоотношениями с коллегами по работе	319	50,88	256	40,83	52	8,29
Условиями быта в организации	552	88,04	51	8,14	24	3,83
Условиями труда в целом	411	65,55	143	22,81	73	11,64

 

Условия труда выступают  важным фактором, этот компонент становится для работника объектом ценностных ориентаций непосредственно в трудовой деятельности. По данным таблицы 2.5.4., условия труда, перечисленные в ней, в целом устраивают работников ООО РКЦ «Лабиринт» Лишь такой компонент, как размер заработка (со всеми доплатами) не полностью устраивает опрошенных работников. Удовлетворенность работой также в целом достаточно высока. Так, например, работой в целом удовлетворены 51,67% опрошенных, а условиями труда в целом удовлетворены 65,55%.

 

Таблица 2.2.5. Мотивы трудового поведения

	Значимы для меня
	Чел.	%
Стремление к получению большого материального вознаграждения	360	57,42
Стремление к продвижению по службе	41	6,54
Удовлетворение от хорошо выполненной  работы	8	1,28
Уважение со стороны руководителя	32	5,10
Хорошее отношение со стороны коллег	49	7,81
Стремление проявить себя, выделиться	10	1,59
Осознание общественной значимости своего труда	6	0,96
Желание спокойно работать без неприятностей  и нервотрепки	65	10,37
Желание избегать ответственности, самостоятельности  принятия решений	15	2,39
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	27	4,31
Желание проявить творчество в работе	14	2,23

 

Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (57,42%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10,37%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7,81%).

В качестве пожелания  по улучшению деятельности компании ООО РКЦ «Лабиринт» в основном прозвучало «повышение заработной платы».

Состояние трудовой мотивации  характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации ООО РКЦ «Лабиринт» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда.

Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы.

На сегодняшний день управление персоналом в казино не в полной мере соответствует стоящим  перед ним задачам, а организация  процессов, напрямую увязанных с  системой стимулирования, находится  в стадии разработки и становления.