Система стратегического управления предприятия

На рис. 2 приводится пример кривой опыта. Более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приведет к нахождению более эффективного метода его производства.

Затраты на единицу продукции

                                                                           Совокупный объем

Рисунок 2 - Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли, т.е. большей конкурентоспособности предприятия на рынке. В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, которую, получили бы независимо действующие производства.

В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей. Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что объем реализации, является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Поэтому, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может значительно подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к определенным объемам реализации.[¹]

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли. Низкая себестоимость может позволить фирме: во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию; во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукций, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не сама низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции. Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

- Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта, может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

- Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше, из-за того, что может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то 2 и 3 места по издержкам дают незначительные преимущества.

- В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет. Но, наибольшая угроза исходит от конкурентов, способных устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные, производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.[¹]

Если говорить о стратегии дифференциации то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за уникальность большую цену и издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности. Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего, примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами. Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией:

1. Если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую.

2. Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на 1 сегмент.

3. Если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впереди конкурентов), то фирма рискует оказаться в невыгодном положении, т.к. будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности.

4. Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. В большинстве отраслей компании не предлагают товары одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется. Но в большинстве случаев подобные отличия дают только представление о положении в отрасли определенной фирмы. Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, производящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неизбежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от других, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.[¹]

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент; так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет возможности устранить «излишества», не ценящиеся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (IВМ в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть; другие фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей; изменятся вкусы, произойдут демографические изменения.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям. Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, т.е. фирма не сможет устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления существует проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, соответствующие более низкому объему выпуска продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Таким образом, стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления.[¹]

Глава 2. Анализ системы стратегического управления ООО «РЕМОНТТЕПЛОСЕРВИС».

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Ремонттеплосервис» создано 5 сентября 2007 года. Предприятие учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Ремонттеплосервис» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ, срок его деятельности неограничен.

ООО «Ремонттеплосервис» является коммерческой организацией, основной целью которой является извлечение прибыли, насыщение рынка продукцией, товарами и услугами с высокими потребительскими свойствами.

Основными видами деятельности ООО «Ремонттеплосервис» являются:

- розничная торговля строительными материалами, скобяными и лакокрасочными изделиями, санитарно-техническим оборудованием;

- торгово-закупочная деятельность и торговые услуги;

- комиссионные и иные посреднические услуги;

- маркетинговые, рекламные и информационные услуги;

- организация и проведение аукционов, конкурсов, концертов, шоу;

- изготовление строительных материалов, конструкций, товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, других предметов, изделий и материалов;

- строительно-монтажные, ремонтно-строительные, реставрационные, художественно-оформительские, проектно-сметные, погрузочно-разгрузочные работы.

Производственно-хозяйственную деятельность ООО «Ремонттеплосервис» осуществляет на договорной основе. Реализация продукции и товаров, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, которые предприятие устанавливает самостоятельно. На предприятии ведется бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ.

ООО «Ремонттеплосервис» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты своих долей в Уставном капитале. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Также оно имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, и другие средства визуальной идентификации.