Система финансового контроллинга на предприятии

1.4 Этапы финансового контроллинга

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации Объектом финансового контроллинга является процесс реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.
2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей), текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов), оперативный контроллинг (контроль бюджетов, оперативных финансовых планов). Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. Выделяются приоритеты первого, второго и т. д. порядка. Показатели системы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с показателями приоритетов n-го уровня. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями. При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.
4. Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы:

• Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия;
• Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа;
• Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

- фактически  достигнутое значение контролируемого  показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

- размер отклонения  фактически достигнутого значения  контролируемого показателя от  предусмотренного;

- факторное  разложение размера отклонения (если  контролируемый показатель поддается  количественному разложению на  отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

- объяснение  причин отрицательных отклонений  по показателю в целом и  отдельным его составляющим;

- указание лиц, виновных в отрицательном отклонении  показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;

- форма стандартного  контрольного отчета (рапорта) исполнителя  дифференцируется в соответствии  с содержанием доведенного ему  бюджета (плана).

• Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется «срочностью реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

- недельный (декадный) контрольный отчет;

- месячный контрольный  отчет;

- квартальный  контрольный отчет.

• Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

- положительное  отклонение;

- отрицательное  «допустимое» отклонение;

- отрицательное  «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

• Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

• «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия;
• «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие;
• «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

1.5 Инструменты контроллинга

1. Система отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.
2. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции – по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.

BSC позволяет  представить целостную картину  финансового (главным образом –  что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

3. Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.
4. Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.
5. Процессно-ориентированное управление исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

6. «Бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.
7. Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это – моя ответственность, а это – их»).

1.6 Организация системы финансового  контроллинга на предприятии

Под организацией контроллинга понимается, с одной стороны, его место в организационной структуре предприятия, а с другой – технология введения контроллинга в организационную структуру (создания целостной системы контроллинга) организации (предприятия).

Технология ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего  субъекта реализуется в несколько этапов:

1. Принятие решения (о разработке системы контроллинга на предприятии). Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия; благоприятный момент для начала построения системы контроллинга – появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного позиционирования предприятия. Немаловажный фактор, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, - наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов.
2. Диагностика существующей системы управления. Здесь необходимо зафиксировать современное состояние системы управления на предприятии. Для этого проводиться диагностика существующей системы управления либо собственными силами, либо с помощью внешних специалистов – консультантов. Акцентируется внимание на следующих моментах: наличие и состояние (в том числе согласованность) системы планирования, наличие организационных, коммуникационных и межличностных барьеров; наличие и состояние (в том числе и согласованность) системы учета затрат (по местам возникновения и видам продукции).
3. разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием. В результате должно формироваться техническое задание на построение желаемой системы управления, а следовательно, и на разработку адекватной ей системы контроллинга. Анализируя практику управления на лучших предприятия и учитывая тенденции современного менеджмента, можно сформировать идеальную модель управления для условного предприятия: способность организационной структуры быстро подстраиваться в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды; способность персонала мыслить категориями выгодности для предприятия в целом; снижение коммуникационных барьеров путем перехода от функционального к процессному менеджменту; наличие системы управленческого учета, позволяющей видеть реальную картину издержек и выгодности отдельных видов продукции, а также эффективности работы подразделений; согласованность всех оперативных планов предприятия; хорошее знание руководством факторов, определяющих успех предприятия, а также конкурентов и условий рынка; высокая мобильность и гибкость управленческого персонала; стремление к самоорганизации, то есть создание саморегулирующейся системы, способной выживать и адаптироваться в условиях быстрых изменений в окружающем мире.
4. Вхождение контроллинга в организационную структуру предприятия включает формирование инструментальной базы контроллинга и создание службы контроллинга (создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом). Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих методов и методик: методов интегрированного планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделения, продуктам, клиентам, рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и  продуктам; методики попроцесной калькуляции; методики формирования отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методов и методик анализа отклонений плановый и фактических показателей и т.п. Основная задача контроллера при этом заключается не в том, чтобы самому разрабатывать вышеперечисленные методы и методики с соответствующим инструментарием; большую часть из них можно найти в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Контроллер отвечает за обоснованность использования  предлагаемых им методов и методик в конкретных условиях функционирования предприятия.
5. Введение контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этом этапе контроллеры должны продемонстрировать действительность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости применения их в практической деятельности. Основные признаки введения контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемы объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов  деятельности их подразделений; появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Продолжительность этапа во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.
6. Упрочнение позиций характеризуется следующими признаками: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работа и коммуникаций; становиться заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач; контролеры становятся признанными партнерами менеджеров.
7. Рост значительности и объема функций контроллинга характеризуется следующими признаками: контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности  предприятия в плановый период; контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например, контроллинг распространяется в функциональных подразделениях (возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинга НИР и ОКР и т.п.); налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают.