Система финансового контроллинга на предприятии

Исходя из темпов ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта, можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации:

• «малыми шагами»: небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели; при этом, как правило, введение системы контроллинга осуществляется силами своих сотрудников или с минимальным привлечением сторонних консультантов; преимущество заключается в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям; основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к его прекращению;
• «бомбометание»: интенсивное и решительное изменение старой системы управления, при котором новая команда менеджеров должна как можно быстрее продемонстрировать успехи в области совершенствования системы управления перед работодателями, поэтому работы ведутся интенсивно и практически всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков; применение такого подхода позволяет достаточно быстро внедрять базовые элементы  системы контроллинга, однако существует опасность возникновения  сильного сопротивления новшествам со стороны «старого» персонала предприятия, что может существенно отодвинуть момент получения первых положительных результатов внедрения контроллинга;
• «планируемая эволюция»: позволяет в определенной степени использовать  преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить уровень сопротивления процессу внедрения контроллинга; использует принципы проектного менеджмента; вначале на высшем уровне управления  предприятием разрабатывается и принимается концепция системы контроллинга; проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта; при этом обязательна фиксация сроков реализации  и бюджетов как на весь проект, так и на отдельные ступени; после внедрения каждого этапа проекта полученные результаты обсуждаются у руководства предприятия, в случае необходимости вводятся корректировки в содержание, строки и бюджеты последующих этапов, также возможны корректировки концепции контроллинга.

С позиции организационных мероприятий технология введения контроллинга в организационную структуру может быть типизирована: определение задач системы контроллинга, определение полномочий системы контроллинга при принятии решений, позиционирование системы контроллинга в иерархии предприятия, определение внутренней организации системы контроллинга, разработка описаний рабочий мест, разработка указаний по работе системы контроллинга. Первый этап – определение конкретных задач контроллинга – должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием для принятия решений на следующих этапах. Второй этап – определение полномочий при принятии решений – и в литературе, и на практике вызывают разногласия и зависят от специфики предприятия. Определение полномочий связано с решением, принимаемым на следующем этапе, об организационном положении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Для определения внутренней организации контроллинга необходимо определить: задачи, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга, иерархические уровни контроллинга, специализированные должности контроллеров. Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам проведения. На последнем этапе разрабатывается программа обучения, раскрывающая участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомящая их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно функцию информационно-аналитической поддержки процесса управления, необходимо правильно сформировать ее организационную структуру.

На ниже приведенных рисунках 1 и 2 два типовых варианта организационных структур: неинтегрированная и интегрированная. Пример неинтегрированной организационной структуры с описанием основных функций, подразделений службы изображен на рис. 1.

Рисунок 1. Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга

 

 

Рисунок 2. Организационная структура службы контроллинга, интегрированная с финансовой службой

 

 

 

 

 

Наиболее ответственное положение с точки зрения обеспечения руководителей информацией о деятельности предприятия в организационной структуре службе контроллинга занимает подразделение «Информационный менеджмент». Функции подразделения «Контроллинга затрат» очень близки функциям планово-экономических служб, которые традиционно существуют на отечественных предприятиях, поэтому они могут быть включены в службу контроллинга. Подразделения «Контроллинг рентабельности и ликвидности» занимается вопросами разработки методов и методик исчисления эффективности работы предприятия в различных аспектах.

Для коммерческих банков целесообразно позиционировать в службу контроллинга подразделения контроллинга рисков, которые выполняет такие функции, как:

• Выявление, измерение и оценка рисков;
• Определение величины допустимых потерь от наступления рисков с заданной вероятностью (Value at Risk);
• Калькуляция рисков и т.п..

Если компания имеет развитую филиальную сеть, то структуру службы центрального контроллера целесообразно включить подразделение, курирующее филиалы по организационным, методическим и др. вопросам.

Однако в случае неинтегрированной организационной  структуры остается проблема взаимодействия службы финансового учета, то есть бухгалтерии и контроллинга. Речь идет о том, что те данные, которые используются в контроллинге, частично имеются в бухгалтерском учете. При их получении, как правило, возникают проблемы организационного порядка, а иногда и нежелание сотрудничать со службой контроллинга. Вести же двойные базы учета достаточно дорого и сложно для предприятия.

Предлагается создать интегрированную службу контроллинга, которая включала бы организационно подразделения финансовой бухгалтерии (рис 2). Основным преимуществом такого подхода к построению организационной структуры службы контроллинга, учета и отчетности является исключение внутренних трений между подразделениями, а также возможность ведения единой учетной базы на основе оперативной обработки первичных документов по учету.

Служба контроллинга при такой организации работ будет в состоянии давать  информацию руководителям еще в момент заключения сделок или совершения тех или иных хозяйственных операций, а не после того, как будут осуществлены бухгалтерские проводки.

Минусом предлагаемой схемы в первую очередь следует отнести то обстоятельство, что главный бухгалтер на российских предприятиях традиционно подчиняется либо генеральному директору, либо директору по финансам. Встраивание же главного бухгалтера, по сути, в службу контроллинга может встретить сопротивление.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА ООО «ЗДРАВНИК»

 

2.1 Общая характеристика ООО  «Здравник»

ООО «Здракник» - общество с ограниченной ответственностью. Основной специализацией ООО «Здравник» является оптовая, а также розничная продажа изделий медицинского назначения для оздоровления.

Юридический адрес: Россия, г. Киев, ул. Сырецкая, 28/2

Тел. 044 353-21-56 (отдел продаж)

Тел./факс: 044 503-72-26(многоканальный)

Основной задачей аптеки является обеспечение населения лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочными материалами, дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и хозяйственную деятельность.

Объем работы аптеки определяется двумя показателями:

1. Рецептурой, то есть количеством лекарственных  средств, отпущенных по рецептам  врачей и требованиям лечебно-профилактических  учреждений;

2. Товарооборотом.

Производственная деятельность аптеки осуществляется на базе рецептурно-производственного отдела и заключается в изготовлении лекарственных средств по рецептам врачей и фасовке лекарственных средств в индивидуальные упаковки.

Снабженческая функция аптеки осуществляется в том случае, если аптека поставляет лекарственные средства и прочие товары аптечного ассортимента в лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники и др.).

Торговая функция аптеки является преобладающей. Она заключается в отпуске покупателям (физическим и юридическим лицам) товаров за наличный расчет, в порядке оптового отпуска, а также по льготным и бесплатным рецептам.

Финансово-хозяйственная деятельность аптеки заключается в создании оптимальных условий для получения максимального объема прибыли.

Несмотря на то, что в настоящее время, аптека, по сути, является торговым предприятием, все же существует ряд особенностей, не позволяющих однозначно отнести аптечный бизнес к торговле. Основной причиной этого является специфический характер ассортимента товаров, реализуемых в аптеке. Это обстоятельство оказывает влияние на:

1. уровень  торговой надбавки;

2. структуру  ассортимента;

3. величину  и структуру издержек.

Частные аптеки, как правило, не занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных средств, а также отпуском наркотических, сильнодействующих и ядовитых лекарственных препаратов. Ассортимент данной группы аптек полностью ориентирован на получение прибыли.

В зависимости от формы собственности, объема и видов деятельности аптеки и ряда других факторов, по-разному будут расставлены акценты в общей системе управления аптекой.

Выделим ряд наиболее важных элементов системы управления:

1. Экономический  анализ деятельности предприятия;

2. Управление  персоналом;

3. Бизнес-планирование;

4. Проведение  маркетинговых исследований.

Экономический анализ деятельности аптеки помимо самостоятельного значения также является базой для последующего составления бизнес-плана.

Для того чтобы понять место экономического анализа в системе управления аптекой, вначале необходимо рассмотреть движение информационных потоков на предприятии.

На данном этапе управленческий персонал осуществляет следующие функции:

1. оперативно  отслеживает изменения в законодательстве  с целью внесения соответствующих коррективов в деятельность предприятия;

2. осуществляет  контакты с местными и вышестоящими  органами управления фармацевтической  деятельностью;

3. на  макроуровне решает вопросы о  поставках товаров.

В дирекции аптечного предприятия должна анализироваться динамика развития аптеки в целом. Так как неотъемлемой функцией дирекции является перспективное планирование деятельности предприятия, на этом участке осуществляется прогнозный анализ, который далее ложится в основу бизнес – плана.

Вся информация является информационной базой для проведения функционально – стоимостного анализа. Первым этапом проведения ФСА  является выделение основных бизнес – процессов. Основными бизнес – процессами в ООО «Здравник» являются:

1. Проведение  анализ деятельности аптеки;

2. Управление персоналом;

3.Планирование  деятельности (бизнес–планирование, бюджетирование,  маркетинговые исследования);

4. Снабжение  аптеки лекарственными средствами;

5. Реализация  товаров через торговые подразделения;

6. Выполнение  финансовых операций.

Рассмотрим бюджет затрат ООО «Здравник» на 9 месяцев 2010 года:

 

 

Таблица 2.1 Бюджет завтрат                                          

Наименование затрат	затраты за месяц, тыс. руб.	затраты на I кв. 2010 г, тыс. руб.	затраты на II кв. 2010 г, тыс. руб.	затраты на III кв. 2010 г, тыс. руб.	Затраты на 9 мес. 2010 г, тыс. руб.
Переменные затраты
Закупка медикаментов	2606,94	7820,82	7820,82	7820,82		23462,42
Транспортные расходы	2,5	6,1	6,1	6,1		18,3
Затраты на электричество	30	90	90	90		270
Постоянные расходы
Расходы на рекламу и продвижение	60	180	180	180		540
Зарплата персонала	100	300	300	300		900
Ком. услуги	10	300	300	300		900
Оплата банковских услуг	20	60	60	60		180
Амортизация	1,3	3,9	3,9	3,9		11,7