Система финансового контроллинга на предприятии

 

2.2 Организация системы финансового  контроллинга ООО «Здравник»

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов в ООО «Здравник».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 2.1 Распределение месячных затрат по выполнению основных бизнес-процессов

На основании  выше предложенной схемы можно сделать вывод, что наиболее емкими бизнес – процессами в фирме являются реализация товара и снабжение, что вполне закономерно для торговых организаций, затем идет анализ деятельности и планирование – эти бизнес – процессы являются весьма важными для управления деятельностью любой организации. Полученное соотношение является оптимальным для данной организации.

Следующий этап – оценка трудозатрат структурных подразделений:

• администрация (проведение анализа деятельности, управление персоналом);
• финансовый отдел (выполнение финансовых операций);
• коммерческий отдел (планирование деятельности, снабжение);
• непосредственно аптека (реализация).

 

Рис 2.2 Оценка трудозатрат структурных подразделений

На основании данный диаграммы можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются практически все отделы, за исключением финансового. Поэтому наиболее целесообразным будет возложение функций контроллинга именно на этот отдел, а в роли главного контроллера будет выступать главный бухгалтер фирмы.

Основной источник дохода торговых предприятий - это наценка. С помощью наценки они покрывают свои издержки обращения и получают прибыль. Наценка превращается в наличные денежные средства при реализации товаров.

Главной задачей контроллинга на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в городе и по области.

Издержками обращения для микропредприятия являются следующие расходы: заработная плата продавцов и бухгалтера, содержание помещений, арендная плата, амортизация собственных зданий и торгового оборудования, затраты на охрану, транспортные расходы. Само собой, основные расходы предприятие несет по закупке товаров. Контроллинг для микропредприятия, занимающегося розничной торговлей, должен, по-видимому, решать следующие задачи:

1. давать руководству возможность анализировать свои доходы и расходы, как в разрезе структурных подразделений (торговых точек), так и в целом по предприятию;
2. получать эту информацию как можно более оперативно;
3. планировать свои доходы и расходы;
4. определять минимально возможную наценку на закупленные товары.

При этом новая система отчетности должна быть как можно более простой и наглядной и отнимать у бухгалтера предприятия как можно меньше времени на ее составление.

Целесообразность функционирования торговой точки можно проверить, если из товарооборота вычесть ее издержки обращения. Если сумма получается положительной, то она означает, что торговая точка обеспечивает свое функционирование и оставляет средства на закупку нового товара и получение финансовой прибыли. Такая торговая точка имеет право на существование, в случае же противоположного результата стоит подумать о ее ликвидации.

Руководитель должен видеть не только картину вещей за месяц, но и общее положение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения по данным одного месяца, для этого необходимо изучить данные хотя бы за квартал. А вот для принятия решения по минимальному уровню наценки на предстоящий месяц нам понадобятся именно месячные данные.

Наценка за месяц должна как минимум покрывать издержки обращения за месяц. Но так как сначала определяется торговая наценка, а потом начинается торговля, то для расчета минимальной наценки будут использоваться плановые показатели новой системы отчетности. 
Например, расходы, которые предприятие оплачивает авансом вперед на несколько месяцев, на предстоящий месяц необходимо запланировать в той доле, которая на этот месяц приходится. Это можно отнести к таким расходам, как оплата единого налога (покупка патента).

Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по предприятию, т.к. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки остается отчетность - "В целом по предприятию".

2.3 Рекомендации по организации  системы контроллинга для ООО  «Здравник».

На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том, что наиболее уместно возложить функцию контроллинга на финансовый отдел, в частности на главного бухгалтера. Не целесообразно создавать отдельное подразделение, так как ООО «Здравник» является предприятием малого бизнеса, открыто несколько филиалов аптек в городе основного месторасположения. Хотелось бы отметить, что прибыль торгового предприятия можно установить только по результатам финансового учета.

Деятельность ООО «Здравник» наиболее прибыльна в сезонные моменты, поэтому необходимо рассчитывать затраты и определять торговую наценку на определенные виды лекарственных препаратов в соответствии с потребительским спросом, но при этом учитывать, что данное микропредприятие не является монополистом, а развивается и работает в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, необходимо учитывать законы и нормативные правовые акты, так как превышение определенного уровня стоимости товара ведет за собой начисление санкций и штрафов.

Недостатки модели контроллинга на ООО «Здравник»:

1. сопоставление данных за отчетный месяц будет происходить только с предыдущим месяцем. Или же планирование придется вести отдельно для расчета минимальной наценки, а отдельно - для сверки данных с отчетным периодом;
2. невозможно скорректировать суммы покрытия расходов в течение месяца.

Вывод по главе 2

Кризис, спад производства вызвали потребность в опережающем принятии управленческих воздействий. Ответы на эти вопросы могут быть получены при помощи имитационных моделей финансового прогнозирования. Стабильный экономический рост и политические условия, сложившиеся в настоящее время в стране, привели к увеличению потока привлекательности инвестиций, что приводит ко все большему проникновению западных технологий управления в Россию. В условиях ожесточившейся конкуренции все больше и больше предприятий и компаний обращают свое внимание в сторону наукоемких методов борьбы с конкурентами, в числе которых финансовое прогнозирование является одним из самых важных, но пока не получившим широкого применения в России. Наличие самостоятельно управленческого учета и анализа позволяет более четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль и др..

            Позиция контроллинга в иерархии  предприятия в значительной мере  зависит от задач, которые он  призван решать. Проблема выбора  варианта институционализации контроллинга  включает ряд вопросов: создавать  ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений; место службы контроллинга в организационной структуре предприятия; в структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться первому руководителю. При этом эффективность контроллинга зависит не только от типа организационной структуры, но и от комплекса внутренних и внешних  факторов.

Современной тенденцией в организации контроллинга является развитие самоконтроллинга, что ведет к изменению задач контроллеров: становятся более важными задачи моделирования, передачи знаний, оказание услуг и обучение менеджмента, а также распространение новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит прежде всего в существенном сокращении времени на реагировании при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняется носителями управленческих решений. Тем не менее выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.

Понятие процесс контроллинга отражает динамическую сторону контроллинга и характеризуется определенной последовательностью действий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленной цели. Процесс осуществления процесса контроллинга находится в тесной взаимосвязи с процессом управления и включает в себя следующие 4 этапа4:

• формирование системы управления;
• оценка фактического состояния системы;
• определение области воздействия;
• разработка рекомендаций.

 

 

Заключение

Сложившиеся рыночные отношения в России трансформировали социально-экономическую, правовую и информационную среду функционирования предприятий всех отраслей экономики, в том числе и торговых организаций, первых отреагировавших на изменившиеся рыночные условия. Необходимость прогнозирования будущей конъюнктуры рынка заставляет совершенствовать инструментарий стратегического управления, методов обеспечения оперативности принятия управленческих решений и системы адаптации к постоянно меняющимся условиям, особенно в периоды кризисов.5

Концепция контроллинга универсальна и может применяться для управления предприятием практически любой отрасли.

Проведенные исследования позволяют утверждать, что в структуру системы контроллинга входят следующие взаимосвязанные ключевые элементы: цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, информационное и программное обеспечение процесса принятия управленческих решений, структура службы контроллинга.

Основная цель контроллинга – обеспечение долгосрочного, эффективного функционирования предприятия в динамичной нестабильной внешней среде.

При наступлении критических ситуаций существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Предотвратить или преодолеть период непредсказуемости существования в экономической среде предприятие может только теми методами и приемами современного менеджмента, которые не потеряют своей актуальности в период кризиса. В первую очередь, речь идет о новом взгляде на менеджмент, целеориентированном управлении, направленном на будущее, на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров предприятия как системы. Данные задачи призвана решать система контроллинга на предприятии.6

Контроллинг создает определенные преимущества в управлении предприятием:

1. высокий уровень прозрачности деятельности, достигаемый посредством контроллинга, позволит вовремя обнаруживать слабые места и будущие угрозы;
2. реализуя функцию планирования, контроллинг гарантирует управление предприятием, ориентированное на выбранную стратегию развития; поиск решений становиться более обоснованным и быстрым;
3. улучшение коммуникации, что ведет к более корректному информационному взаимодействию филиалов, региональных подразделений с головной организацией;
4. через контроллинг достигается улучшение управления персоналом.

Служба контроллинга должна так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибок, просчетов, отклонений как в настоящем, так и будущем. По оценкам специалистов, деятельность службы контроллинга, выраженная в росте прибыли, составляется от 1% до 16%.

Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решение в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. http://fictionbook.ru/author/pavel_yurevich_smirnov/finansoviyyi_menedjment_shpargalki/read_online.html?page=1 (финансовый менеджмент)
2. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. Москва и статистика, 2008
3. Савчук В.П. Практическая энциклопедия. Финансовый менеджмент. COMPANION Group, 2008
4. Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. М., Эксмо, 2008
5. Бородулин А.Н. Контроллинг. Федеральное агенство по образованию, Твер. Гос. Техн. Университет. Терь, ТГТУ, 2009
6. Лукасейвич И. Я. Финансовый менеджмент. Инструмент экономики и финансов. М., Эксмо, 2009
7. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент. Федеральный институт развития образования. М., Дашков и Кш, 2010
8. Финансовый менеджмент под ред. Ф.З. Бобылевой. М., Юрайт, 2011-12-24
9. Управленческий учет. 2008. -5 / Маслова О.Г. Методика управленческого анализа в целях принятия оптимального решения по управлению производством. 2008
10. Известия Санкт-Петербугского университета экономики и финансов. / Сацук Т.П. Формирование структуры контроллинга торговой организации, 208
11. Известия Санкт-Петербугского университета экономики и финансов. / Бойкова Ю.М. Разработка и снедрение системы контроллинга на торговых предприятиях, 2009
12. Управленческий учет. 2009 – 4 / Батасова Е.О. Методология многокритериальной оптимизации финансовой устойчивости предприятия.
13. Журнал для акционеров – 11/12 / Шихвердиев А. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса. 2009
14. Современный бухучет. 2009 / 5 / Евсеева И.В. Контроллинг как составляющая управленческого учета
15. Управленческий учет. 2010 – 3 / Дранко О.И. Прогнозирование финансовго состояния предприятия на базе финансовой отчетности
16. Международный бухгалтерский учет. 2011 – 30 / Нечеухина Н.С. Особенности и перспективы моделирования учета в системе контроллинга
17. Управленческий учет. 2011 – 9 / Магомедов А.М. Рентабельность: чтобы управлять, следует правильно измерить