Совершенствование коммуникаций в рамках организации

Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего "сопровождения" - мимикой, жестами, интонацией, позой. Исчерпывающие данные по "языку жестов представлены, например, в книге А. Пиза "Язык телодвижений". Например, очень важная информация, сообщаемая руководителем, сидящим в расслабленной позе, да еще интонацией с оттенком игривости и к тому же в неофициальной обстановке, вряд ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотря на ее содержательные характеристики [7, c.281].

Правило адресата. Необходимо стремиться говорить "на языке собеседника", т.е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы.

Пробило "собственной  неправоты". При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это очень часто предостерегает от очень серьезных ошибок и грубых просчетов.

Правило "места и  времени". Эффективность любого сообщения, а в особенности - руководящего распоряжения, резко возрастает в случае их своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки, в которой они реализуются.

Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.

Правило активного и  конструктивного слушания - одно из основных условий эффективных коммуникаций. Однако именно оно наиболее часто и нарушается - причем, чем выше уровень руководителя и авторитарнее его методы, тем эти нарушения больше. В ряде случаев это правило может выполняться "с точностью до наоборот" и звучит так: "Если вы хотите со мной разговаривать, то молчите". Исследования показывают, что лишь 25% руководителей в этой или иной мере владеют умением слушать.

Правило обратной связи. О важности обратной связи как общего принципа построения коммуникативного процесса уже было сказано. Именно он, в конечном итоге, обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса - взаимопонимания. Технически обратная связь может обеспечиваться посредством задавания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное сообщение. Другой организационной формой обеспечения эффективной обратной связи является своеобразный стиль руководства - "политика открытых дверей" или "руководства не из кабинета" (у него есть и другие названия - выведение управления за пределы кабинетов, управление путем обхода рабочих мест, "видимое управление", управление путем "хождения повсюду") [9, c.157].

Существует ряд принципов  обеспечения эффективной обратной связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуникативной функции  Эффективная обратная связь (ОС):

1) должна быть направлена  на изучение действий членов  организации;

2) конструктивна и  благодаря ей получателю сообщаются  полезные для него идеи;

3) обнаруживает тенденцию  к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно  должно быть сделано для их устранения;

4) носит незамедлительный  характер;

5) основывается не  столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на  изложении того, что должно (или  не должно) быть сделано;

6) полезна члену организации  в той мере, в какой она предоставляет  ему способы улучшения работы;

7) характеризуется своевременностью  поступления к работнику, давая  ему возможность внести улучшения  в свои действия;

8) для того чтобы  ОС была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее;

9) должна быть четко  выражена таким образом, чтобы  стать понятной получателю;

10) должна быть надежной.

Наконец, следует отметить, что в теории управления сформулированы три наиболее общих принципа эффективной коммуникации [7, c.145].

Принцип ясности: сообщение  обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким  образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности: цель управленческих сообщений - содействовать  установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического  использования неформальной организации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации.

Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно как  и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, основные ориентиры  для реализации коммуникативной  функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.

Таким образом, процесс  коммуникации включает семь основных структурных компонентов, в своем  развертывании он проходит четыре основных этапа. Основные компоненты и этапы этого процесса коммуникации имеют стабильную последовательность. Благодаря обратной связи и коррекции она приобретает замкнутый - кольцеобразный характер. Для процесса коммуникации типичны ошибки и "барьеры" коммуникации.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика предприятия ООО «Рефхолод»

2.1  Общие сведения

 

ООО "Рефхолод" –  это успешная компания, осуществляющая продажу, аренду и ремонт рефрижераторных контейнеров ведущих фирм производителей. Предприятие основано более 7 лет назад.

Юридический адрес предприятия: 610047, РФ, Кировская область, г. Киров ул. Весенняя, 80.

Приоритетным направлением деятельности  ООО "Рефхолод"- является ремонт холодильного оборудования и обеспечение клиентов качественным и надежным оборудование с мировым именем и значением, таким как Thermo King, Carrier и Sabroe. Специалисты проводят колоссальную работу для того, чтобы гарантировать бесперебойную эксплуатацию рефрижераторных контейнеров, прошедших глубокую диагностику. Предлагаемое оборудование имеет минимальную наработку часов, что обеспечит его работу под складом более 10 лет. Предметом деятельности предприятия является:

• ремонт холодильного оборудования
• реализация товаров народного потребления;
• производство промышленных товаров;
• проведение научно-исследовательских работ и др.

Поскольку данная фирма является производственно-торговой, в состав ее входят структурные звенья, обеспечивающие закупку продукции, ее сохранность и сбыт заказчику (приложение Б). Все структурные звенья ООО «Рефхолод» связаны между собой с помощью системы управления, которая координирует и контролирует текущую деятельность фирмы, разрабатывает долгосрочную стратегию и т.д.

К преимуществам  существующей организационной структуры  можно отнести такие обстоятельства как:

• специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией; сокращается время на решение вопросов;
• легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия; разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;
• создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

Главные недостатки организационной  структуры ООО «Рефхолод» - недостаточная  гибкость, т.е.:

• невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;
• передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и  выполняются медленно; крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к  дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;
• руководители и специалисты разного уровня различных служб конфликтуют по поводу приоритетов задач; система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

Руководство ООО «Рефхолод» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

• совет директоров (проводится 2 раза в месяц; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
• планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
• производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, начальник службы качества и НИР, начальник производства; обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);
• собрание агентов по продаже (проводится в начале каждого месяца; участвуют: генеральный директор, коммерческий директор, агенты по продаже; обсуждаемая тема: итоги работы агентов за месяц, выполнение им плана продаж);
• собрание коммерческого отдела (проводится ежедневно; участвуют: коммерческий директор, продавцы, агенты по продаже; маркетологи, обсуждаемая тема: итоги работы продавцов и агентов за день, сданная ими выручка, выполнение ими плана продаж.

На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности предприятия. В его обязанности входит также определение оптимального объема закупки продукции в ассортименте для увеличения прибыли предприятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост объемов реализации продукции на 15 %.

 

 

2.2 Экономический анализ деятельности предприятия

 

Основными показателями хозяйственной деятельности предприятия  являются объем реализации в денежном выражении, стоимость основных и  оборотных средств, затраты предприятия, валовая прибыль, чистая прибыль  и рентабельность. Эти и другие показатели деятельности ООО «Рефхолод» представлены в таблице 1.

 

 

Таблица 1 – Динамика основных показателей деятельности ООО «Рефхолод»

Наименование  показателей	На начало года			Абсолютный  прирост (+/-)		Темп роста/ снижения, %
	2008	2009	2010	2009 г. к  2008 г.	2010 г. к  2009 г.	2009г. к 2008 г.	2010 г. к  2009 г.
1 Общая  выручка от продажи товаров,  продукции, работ, услуг, тыс.  руб., в том числе	36896,4	62686,2	83899,4	+25789,8	+21213,2	167	134
1.1 Выручка  от реализации товаров, тыс.  руб.	29573,7	50250	67705,5	+20676,3	+17455,5	170		135
1.2 Выручка  от реализации услуг, тыс. руб.	7322,7	12436,2	16193,9	+5113,5	+3757,7	170		130
2 Среднесписочная  численность работающих, чел.	43	53	52	+10	-1	123		98
3 Среднегодовая  стоимость основных средств, тыс.  руб.	5893,9	8530,9	9071,9	+2637	+541	145		106
4 Среднегодовая  выработка на одного работающего,  тыс. руб.	858	1182,8	1613,5	+324,8	+430,7	138		136
5 Фондоотдача	6,3	7,4	9,3	+1,1	+1,9	117		126
6 Фондоемкость	0,16	0,14	0,11	-0,02	-0,03	88		79
7 Фондовооруженность	139,4	161	174,5	+21,6	+13,5	115		108
8 Среднегодовая  стоимость оборотных средств,  тыс. руб.	7720,6	8682	14621,1	+961,4	+5939,1	112		168
9 Среднедневной  объем реализации, тыс. руб.	102,5	174,1	233	+71,6	+58,9	170		134
10 Оборачиваемость  всех оборотных средств, дней	75	50	63	-25	+13	67		126
11 Коэффициент  оборачиваемости	4,8	7,2	5,7	+2,4	-1,5	150		79
12 Затраты  предприятия, тыс. руб.	29169,2	50279	66228,8	21109,8	15949,8	172		132
13 Валовая  прибыль, тыс. руб.	2728,8	4091	5099,7	1362,2	1008,7	150		125
14 Чистая прибыль, тыс. руб.	1032	2108	3316,1	1076	1208,1	204		157
15 Рентабельность, %	2,8	3,4	4	+0,6	+0,6	121		118
16 Валовая  прибыль к объему реализации, %	7,4	6,5	6,1	-0,9	-0,4	88		94
17 Затраты  предприятия к объему реализации, %	79,1	80,2	80	+1,1	-0,2	101		99
18 Эффективность  затрат, %	3,5	4,2	5	+0,7	+0,8	120		119

 

Таким образом, на основе данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

• Объем реализации предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос на 25789,8 тысяч рублей (167%), а в 2010 году – на 21213,2 тысяч рублей (134%) по сравнению с 2009 годом. Общий рост объемов реализации ООО «Рефхолод» за анализируемый период (3 года) составил 47003 тысячи рублей (227%), т.е. увеличился более чем в два раза.
• Среднегодовая стоимость основных средств за 3 года выросла на 3178 тысячи рублей (154%). Причем основной рост их стоимости произошел в 2009 году - 2637 тысяч рублей (147%), что обусловлено покупкой в 2009 году нового оборудования для складских помещений.
• Среднегодовая стоимость оборотных средств за 3 года выросла на 6901 тысяч рублей (189%). Их оборачиваемость в 2009 году снизилась на 25 дней, а в 2010 году выросла на 13 дней. В целом же оборачиваемость средств ООО «Рефхолод» за анализируемый период снизилась на 12 дней.
• Затраты предприятия также увеличились за 3 года на 37059,6 тысяч рублей (227%), что объясняется возросшими объемами реализации предприятия за 2008-2010 годы.
• Объем чистой прибыли предприятия за 2008-2010 годы увеличился с 1032 тысяч рублей в 2008 году до 3316,1 тысяч рублей в 2010 году и в целом имеет тенденцию к росту.
• Рентабельность предприятия также имеет тенденцию к росту. За анализируемый период данный показатель увеличился на 143% и на начало 2010 года составил 4, т.е. каждый тысяча рублей, вложенная предприятием, приносит 40 рублей прибыли, что в принципе весьма скромный показатель для торгового предприятия.

Объемы  реализации ООО «Рефхолод» в целом  имеют тенденцию к росту. Это  объясняется тем, что предприятие  постоянно развивается: расширяется  ассортимент услуг и предлагаемых товаров, привлекается большее количество потребителей. Но вместе с ростом объемов реализации возрастают и затраты предприятия.

Рост  затрат предприятия объясняется  увеличением расходов на приобретение сырья, строительство, содержание и  аренду зданий, помещений, оборудования, инвентаря и транспортных средств, расходов на оплату труда, социальные нужды, налогов и сборов.

Разницу между объемом реализации и затратами  предприятия составляет прибыль.

В настоящее время отчетливо прослеживается тенденция к росту прибыли предприятия. Хорошим показателем здесь является то, что прибыль растет довольно стабильно, без рывков и провалов: в 2009 году она увеличилась на 204% по сравнению с 2008 годом и составила 2108 тысяч рублей, а в 2010 году прибыль выросла на 1208,1 тысяч рублей, что составило 157% от уровня 2009 года.