Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».

      Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение  самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также  проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции.

      360- градусная обратная связь имеет  две цели. Первая состоит в  возможности помочь менеджеру  повысить общий уровень управленческой  компетентности.  Вторая – четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в данное время.

      Для самого менеджера личное самосовершенствование  важно тем, что с его помощью можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации так и останется благим намерением.

 

Глава 3. Анализ организационной  культуры ОАО «Руснефть» 

     3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть» 

     Постановлением  Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 971 было учреждено открытое акционерное общество (ОАО) Нефтяная компания «Руснефть», ставшее преемником одноименного ГП и  Миннефтепрома, вобравшее в себя предприятия по добыче, переработке и сбыту нефти, газа и продуктов их переработки, которые не вошли в состав созданных ранее нефтегазовых компаний. В первые годы своего существования «Руснефть» испытывала существенные трудности, и значительное время не могла проявить себя в рыночных условиях как эффективная коммерческая структура. Печальные производственно-финансовые результаты первых трех лет работы продемонстрировали необходимость коренной модернизации управленческих механизмов для ведения успешного бизнеса в конкурентной среде. Трудности достигли своего апогея в момент финансового кризиса 1998 г., когда под угрозу было поставлено само существование Компании как единого холдинга. Из кризиса «Руснефть» вышла в тяжелейшем финансовом положении, с преимущественно неконтролируемыми активами, среди которых были и основные производственные предприятия. На угрозу фактического развала структуры накладывался общий упадок производства во всех сферах деятельности.

     К концу 1998 г. оценочная стоимость Компании из 30 крупных предприятий, обеспеченной ресурсами по добыче более чем на 60 лет, составляла менее 500 млн долларов. В конце 1998 г. в «Руснефть» была назначена новая команда управленцев, призванных переломить сложившуюся ситуацию, восстановить утраченные позиции на рынке и поставить Компанию на рельсы поступательного перспективного развития. В 2000 г. начался процесс возвращения Компанией утраченных позиций на рынке. «Руснефть» добилась значительного роста производственных и финансовых показателей по всем направлениям. Даже в 2001 г., в период ухудшения конъюнктуры мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, Компания не только не ухудшила показатели, но и продемонстрировала значительный рост. С этого периода ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2002 г. «Руснефть» вышла на рекордные с 1995 г. производственные показатели. В 2002 г. «Руснефть» приступила к работам по освоению Приразломного месторождения в Печорской губе Баренцева моря. Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция, занимающая большую часть суши европейского севера России и простирающаяся далее на арктический шельф, – один из главных ресурсов, на развитие которого сделали ставку в «Руснефти». Поэтому вначале 2003 г. «Руснефть» закрепила свои позиции в регионе, приобретя компанию «Северная нефть». В этом же году «Руснефть» и «ЛУКОЙЛ» реструктуризировали путем взаимовыгодного обмена свои совместные активы в Тимано-Печоре. В результате «Руснефть» получила, в частности, 50-процентную долю в совместном предприятии «Полярное сияние» (совладелец – американская корпорация ConocoPhillips). В 2007 г. годовая добыча Компании превысила 100 млн. тонн нефти. При этом практически 100% этого объема было произведено на территории Российской Федерации. Все нефтеперерабатывающие заводы, а также автозаправочные станции «Руснефти» находятся в России. Можно сказать, что в 2007 г. «Руснефть», которая теперь обеспечивает почти четверть нефтедобычи страны, обрела статус национальной нефтяной компании России. Стратегическая цель «Руснефти» – стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли, занять достойное место среди мировых энергетических компаний. Достичь этой цели планируется в достаточно короткие сроки – за счет использования новых технологий, эффективного управления и укрепления финансовой дисциплины. Все эти меры будут способствовать росту добычи, переработки и сбыта нефтяных и газовых продуктов Компании в России и на основных рынках мира.

          Успех «Руснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

     Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся  ему отделений сбыта.

      Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

      Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела. Структура  управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура  управления ОАО «Руснефть» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выводы:

Анализируя  аналитический баланс, находим:

1. Общую стоимость активов организации на начало года (780243226+277655374) 1057898600 т.р. и на конец года (903800756+460522031) 1364322787т.р.
2. Стоимость иммобилизованных средств на начало года 780243226т.р. и на конец года 903800756т.р.
3. Стоимость мобильных средств на начало года 277655374т.р и на конец года 460522031т.р.
4. Стоимость материальных оборотных средств на начало года (24971420+9824806) 34796226т.р. и на конец года (22313241+12767185) 35080426т.р.
5. Величина собственного капитала организации на начало года 436151069т.р. и на конец года 560507146т.р.
6. Величина заемного капитала на начало года (334279589+287467942) 621747531т.р. и на конец года (521178177+282637464) 803815641т.р.
7. Величина собственных средств в обороте на начало года (436151069-780243226) -344092157т.р. и на конец года (560507146-903800756) -343293610т.р.
8. Рабочий капитал на начало года (277655374-287467942) -9812568т.р. и на конец года (460522031-282637464) 177884567т.р.

     Как мы видим из таблицы 1, за отчетный период активы организации увеличились на 306424187 тыс. руб., или на 29%, в том числе за счет повышения объема оборотных активов 182866657 тыс. руб. При этом материальные оборотные средства уменьшились на 2658179 тыс. руб., а денежные средства, наоборот, увеличились на 20579866 тыс. руб.

      В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется не значительным превышением в их составе доли оборотных средств, которые составили 26,24%, их доля увеличилась (на 7,51 %) в течение года.

     Пассивная часть баланса характеризуется  удельным весом краткосрочных обязательств (27,17%), их доля в общем объеме уменьшилась в течение года на 6,45%. Доля собственного капитала организации составляет на начало года 41,22%, она незначительно уменьшилась на 0,13% на конец года.

В общих чертах признаками «хорошего» баланса  являются:

- валюта баланса в конце отчетного периода должна увеличиваться по сравнению с началом периода;

- темпы прироста (в %) оборотных активов должны быть выше, чем темпы прироста в процентах внеоборотных активов;

- собственный капитал организации в абсолютном выражении должен превышать заемный и (или) темпы его роста в процентах должны быть выше, чем темпы роста заемного капитала;

- темпы прироста дебиторской и кредиторской задолженности должны быть примерно одинаковы или кредиторской — чуть выше;

- доля собственных средств в оборотных активах должна быть более 10%.

        Анализируя баланс ОАО «Руснефть» можно сделать вывод:

1) валюта баланса увеличивается в конце отчетного периода на 306424187 т.р

2) темп  роста внеоборотных активов = 115,83%, темп прироста внеоборотных  активов = 15,83;

3) величина заемного капитала в начале года меньше собственного капитала организации на 101871480 тыс. руб., а к концу года на 39328969 тыс. руб.

4) темп  роста кредиторской задолженности  = 98,31, темп прироста= -1,68,

 темп  роста дебиторской задолженности  = 73,46, темп прироста = -26,53;

5) доля  собственных средств больше 10%, и составляет 41,08%, к концу года незначительно уменьшилась на 0,14 %;

     Т.о. баланс ОАО «Руснефть» является хорошим  практически по всем пунктам. Увеличение (в абсолютном выражении) валюты баланса за отчетный период свидетельствует об увеличении организацией хозяйственного оборота.  

Выводы:

     Динамика  коэффицентов L1, L2 анализируемой организации положительна. В конце отчетного периода организация могла оплатить 98% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент «критической оценки» (L₃) отрицателен, это плохая тенденция. Коэффициент текущей ликвидности (L₄) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5.Значение коэффициента Ц превышает единицу, можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Коэффициент текущей ликвидности (L₄)обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительное состояние бухгалтерского баланса. 

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

     Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»

     Содержание  этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Руснефть».

     Все опрошенные заявили, что считают  организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Руснефть» можно выделить:

     1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;