Важной характеристикой структуры управления
являются функциональные, информационные,
материальные и иные связи. Взаимосвязи
между элементами структуры (работниками,
органами, структурными подразделениями)
могут быть двух типов: вертикальные и
горизонтальные. Вертикальные - это связи
подчинения и руководства, горизонтальные
- связи кооперации, взаимодействия равноправных
элементов.
Горизонтальные связи - это связи между
различными подразделениями организации,
прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость
видится в совместной, согласованной работе
специализированных элементов структуры
внутри организации. В качестве характеристики
интенсивности горизонтальных связей
используется показатель общего числа
работников, с которыми устанавливаются
контакты в процессе управления.
Для характеристики вертикальных и горизонтальных
связей могут дополнительно выделяться
технические и информационные связи. Техническая
- связь работников или звеньев структуры,
выполняющих одну и ту же функцию. Информационная
связь характеризуется объемом информации
и характером ее обмена (постоянно, периодически
и т.п.), устанавливаемым для данной организации
ее руководством или самими участниками
организационных коммуникаций.
Вертикальные связи делятся на линейные
- обязательное подчинение по всем вопросам
управления организацией, и на функциональные
- обязательное подчинение по одновременной
группе вопросов. Вертикальная (служебная)
связь - это связь между выше- и ниже стоящими
элементами структуры, из которых один
- руководитель, другой - подчиненный. Руководитель
имеет право решать, что и как должен делать
подчиненный и какие ресурсы необходимы
для этого. Для вертикальных связей важной
характеристикой становится степень управляемости
(диапазон, сфера руководства), которая
определяется числом подчиненных органу
управления (или руководителю) нижестоящих
органов (подразделений, работников). Это
число не может быть как бесконечно большим,
так и неоправданно малым. Работа связки
(руководитель, руководящее звено структуры
- подчиненные звенья) считается достаточно
эффективной, если масштаб управляемости
находится в пределах 5-15 подчиненных руководящему
звену элементов. При превышении этой
величины эффективность управления падает,
при понижении до величины менее 5 элементов
под сомнение ставится целесообразность
выделения руководящего элемента.
Функциональная связь - тоже связь между
выше- и нижестоящими звеньями структуры.
Но характер отношений между ними другой.
Руководящий элемент имеет право давать
советы, а подчиненный обязан их выслушать
и учесть в дальнейшей работе.
В менеджменте налаживание информационных
связей между элементами структуры получило
название коммуникации. Коммуникация,
или общение, - обмен информацией между
двумя или более людьми. Этот обмен встроен
во все виды управленческой деятельности
и является связующим звеном.
Качество обмена информацией прямо влияет
на степень реализации целей организации,
поэтому важно создание эффективной коммуникационной
сети.
Обычно выделяют несколько видов коммуникаций.
С точки зрения организации эффективного
информационного обмена внутри организации
важны коммуникации между уровнями и подразделениями.
Эти коммуникации являются информационным
компонентом, отражающим содержание и
полноту вертикальных и горизонтальных
связей предприятия.
В вертикальных коммуникациях выделяют
нисходящие и восходящие потоки, или линии.
По нисходящей линии подчиненным уровням
и звеньям структуры управления доводится
информация о текущих задачах, конкретных
заданиях, изменении приоритетов, рекомендуемых
процедурах и т.п. По восходящей линии
руководство оповещается о том, что делается
на низших уровнях организации, о текущих
и назревающих проблемах и возможных путях
их решения.
Горизонтальные коммуникации - информационная
составляющая связей, сложившихся в организации.
С их помощью формируются отношения между
подразделениями.
Особое положение в системе коммуникаций
занимают неформальные коммуникации,
используемые руководством организации
в качестве превентивного и неофициального
средства доведения информации до коллектива
и уяснения его реакции на проведение
предполагаемых мер.
При реализации организационных структур
выделяют несколько различных принципов
их построения, которые отличаются целевой
направленностью и структурой отношений
в них.
Организационная структура
определяет способ формального разделения,
группирования и координации выполнения
работ. Существуют шесть ключевых элементов,
которые необходимо учитывать при разработке
структуры организации:
1. Специализация работ
Сущность специализации работ
заключается в следующем: вместо того
чтобы поручить всю работу одному человеку,
ее делят на отдельные стадии, причем каждая
стадия выполняется конкретным работником.
По сути, служащие специализируются на
выполнении отдельных операций, которые
в совокупности составляют какую-то работу.
Многократное повторение повышает
мастерство, с которым работник выполняет
заданную операцию. Он расходует меньше
времени на «переключение» между операциями,
замену инструментов и оборудования, использовавшихся
на предыдущей стадии рабочего процесса,
и на подготовку к следующей стадии. Не
менее важно и то, что благодаря специализации
становится гораздо легче и дешевле обучить
работников, ведь им предстоит выполнять
строго определенные и повторяющиеся
операции, а не широкий спектр работ.
Большую часть первой половины
XX века специализация работ рассматривалась
как неисчерпаемый источник роста производительности
труда. Но уже в 1960-е годы стало очевидно,
что специализация работ исчерпала свои
основные возможности. В некоторых областях
она достигла такого уровня, при котором
ее негативные последствия (скука, усталость,
стресс, снижение производительности
труда, ухудшение качества продукции,
увеличение количества прогулов и высокая
текучесть кадров) значительно перевешивали
экономические выгоды. В таких случаях
производительность можно повысить за
счет расширения, а не сужения круга выполняемых
работ. Кроме того, если дать работнику
возможность выполнять законченный цикл
работ или войти в состав команды, члены
которой попеременно выполняют различные
виды работ, можно существенно повысить
и производительность труда, и удовлетворенность
работой.
2. Департментализация
После того как работы разделены
посредством специализации, необходимо
сгруппировать их, чтобы эффективно координировать
выполнение родственных задач. Департментализация —
это как раз та основа, на которой осуществляется
группирование работ.
Один из самых распространенных
способов группирования работ —группирование
по выполняемым функциям. Менеджер производства
может организовать работу завода, создав
конструкторский, производственный и
бухгалтерский отделы, а также отделы
кадров и закупок. Подобные функциональные
подразделения можно создать не только
в производственной, но и в любой другой
организации, хотя, возможно, называться
они будут по-другому. Например, в больнице
может быть исследовательское отделение,
отделение ухода за больными, бухгалтерия
и т.п. Основное преимущество департментализации
заключается в том, что она объединяет
людей близких профессий, а ее цель — достичь эффекта
масштаба за счет объединения людей с родственными
навыками и квалификацией.
В основе департментализации
также могут лежать товары, выпускаемые
соответствующей организацией. Основное
преимущество департментализации такого
типа в том, что она повышает ответственность
за успех соответствующего товара или
определенного вида услуг, поскольку вся
деятельность, связанная с ним, возлагается
на одного человека. Например, в бухгалтерской
фирме может быть налоговый отдел, отдел
консалтинговых услуг, аудиторский отдел
и т.п. Каждое из таких подразделений, возглавляемых
продукт-менеджером (или сервис-менеджером),
специализируется на оказании услуг определенного
вида.
Наконец, последний принцип
департментализации основывается на типах
клиентов, которых стремиться обслуживать
данная организация. Например, фирма, занимающаяся
офисными поставками, может распределить
деятельность, связанную с продажами,
между тремя подразделениями, специализирующимися
соответственно на обслуживании розничных,
оптовых и государственных клиентов. Крупная
юридическая контора может сегментировать
свой персонал исходя из того, какую именно
категорию клиентов — корпоративных или
индивидуальных — он обслуживает.
3. Командная цепочка
Командная цепочка — это неразрывная
цепочка властных полномочий, которая
тянется от вершины организации до ее
низших эшелонов. Она определяет, кто кому
подчиняется в данной организации. Рассматривая
командную цепочку, необходимо уделить
внимание двум дополнительным концепциям: властным
полномочиям и принципу единоначалия. Под властными
полномочиями понимается право отдавать
приказания (и рассчитывать на их исполнение),
которым наделяется лицо, занимающее определенную
руководящую должность. Чтобы облегчить
координацию, организации присваивают
каждой руководящей должности место в
командной цепочке, а каждый менеджер
наделяется властными полномочиями, которые
позволяют ему эффективно исполнять свои
обязанности. Принцип единоначалия помогает
реализовать на практике концепцию неразрывности
цепочки властных полномочий. Он исходит
из того, что у каждого работника должен
быть один, и только один, начальник, которому
он непосредственно подчиняется. При нарушении
принципа единоначалия подчиненному нередко
приходится исполнять противоречивые
требования нескольких начальников или
самостоятельно выбирать, какой из этих
начальников для него более важен, а какой
— менее.
4. Зона контроля
Сколькими подчиненными может
эффективно управлять руководитель? Вопрос
зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку
он в значительной мере определяет количество
иерархических уровней, а также руководителей
в организации. При прочих равных условиях,
чем шире зона контроля, тем эффективнее
организация. В этом нетрудно убедиться
на простом примере.
Преимущество небольших зон
контроля заключается в эффективном контроле,
который может обеспечивать руководитель.
Однако у них есть три важных недостатка:
во-первых, небольшие зоны контроля приводят к росту расходов из-за увеличения количества иерархических уровней.
во-вторых, они усложняют процесс вертикальной коммуникации в организации. Увеличение количества иерархических уровней замедляет процесс принятия решений и в определенной степени изолирует высшее руководство.
в-третьих, небольшие зоны контроля приводят к тому, что руководители чрезмерно опекают
подчиненных и ограничивают их свободу
и автономность.
В последние годы наблюдается
тенденция к расширению зон контроля. Использование
широких зон контроля отвечает стремлению
многих компаний сокращать затраты и накладные
расходы, ускорять процесс принятия решений,
повышать гибкость, становиться ближе
к клиентам и наделять рядовых служащих
властными полномочиями. Однако, чтобы
не допустить снижения производительности
труда, организации инвестируют в обучение и повышение квалификации
персонала. Руководители понимают, что
расширять зоны контроля можно лишь в
том случае, если каждый работник хорошо
знает свое дело или если он может обратиться
за помощью к коллегам в случае возникновения
каких-либо вопросов.
5. Централизация и децентрализация
В некоторых организациях высшее
руководство принимает практически все
решения, а менеджерам низших звеньев
остается лишь выполнять указания, полученные
«сверху». На противоположном полюсе находятся
организации, в которых решения принимаются
теми руководителями, которые находятся
«ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций
характеризуется высокой степенью централизации,
а второй — высокой степенью децентрализации.
Под термином централизация мы
понимаем степень, в которой процесс принятия
решений в организации сосредоточен в
одних руках. Эта концепция включает лишь формальные
властные полномочия (т.е. права, которыми
обладает человек, занимающий соответствующую
должность). Когда высшее руководство
принимает все ключевые решения лишь с
минимальным участием представителей
более низких управленческих уровней
(или вообще без его участия), мы говорим
о централизованной организации. И напротив,
чем больше степень участия в принятии
решений менеджеров среднего и низшего
звеньев, тем выше степень децентрализации.
Централизованные и децентрализованные
организации имеют ряд существенных структурных
отличий. В децентрализованной организации
проблемы решаются быстрее, в принятии
решений участвуют больше людей, а работники
чувствуют себя ближе к тем, кто принимает
решения, влияющие на их работу и благополучие.
В настоящее время в мире бизнеса
наблюдается тенденция к децентрализации
принятия решений. В крупных компаниях
менеджеры среднего и низшего звеньев,
как правило, находятся «ближе всего»
к проблемам, по которым принимаются решения,
и лучше разбираются в них, чем руководители
высшего звена. Например, некоторые крупные
компании розничной торговли позволяют
управляющим самим выбирать товары, которые
они предложат во вверенных им магазинах.
В результате эти магазины получают конкурентное
преимущество над другими предприятиями
розничной торговли в регионах.
6. Формализация
Под формализацией мы понимаем
степень стандартизации должностей в
организациях. Если какая-либо должность
характеризуется высокой степенью формализации,
то человек, занимающий ее, обладает лишь минимальной
свободой выбора в отношении его работы,
сроков и способов ее выполнения. Считается,
что работник, занимающий формализованную
должность, почти всегда получает «на
входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному
и неизменному результату. В организациях
с высокой степенью формализации должностные
инструкции носят исчерпывающий характер,
кроме того, существует множество организационных
правил и процедур. Низкая формализация,
с другой стороны, подразумевает, что поведение
работников носит незапрограммированный
характер, им предоставляется значительная
свобода в выборе того, что, когда и как
им делать. Свобода выбора, предоставленная
работнику, обратно пропорциональна объему
его запрограммированного поведения.
Таким образом, чем выше степень стандартизации,
тем меньше влияние работника на выполняемую
им работу. Стандартизация снижает вероятность
того, что работник продемонстрирует альтернативные
варианты поведения; более того, у него
даже нет необходимости в принципе рассматривать
эти альтернативные варианты. Степень
формализации может быть разной не только
в различных организациях, но и внутри каждой
из них.