Совершенствование организационной структуры

 

 

 Несмотря на рост оборота КСОК «РОССИЯ», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2014 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2013 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2014 году по сравнению с 2013 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию.

В таблице приведены показатели платежеспособности организации.

Таблица 4 – Показатели платежеспособности КСОК «РОССИЯ»

Наименование показателя	2013г.	2014 г.	Темп роста, %
1	2	3	4
Общая	12754	13782	108,1
1	2	3	4
Уточненная	10432	11234	107,7
Чистый оборотный капитал	12754	13782	108,1
Коэффициент покрытия	2,09	1,8	86,1

 

 

 

 

Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

Таким образом, КСОК «РОССИЯ» – динамично развивающаяся коммерческая организация. Объемы её деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Предприятие автономно в финансовом отношении.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования  рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования  внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 5 – Классификация нормативно-методических документов КСОК «РОССИЯ»

Тип документов	Виды документов
1	2
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; КЗоТ; Закон РФ «О рекламе»; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Российский рекламный кодекс
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
1	2
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

 

 

 

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 5, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в КСОК «Россия» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В КСОК «РОССИЯ» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления.

Так, если режиссёр-постановщик – создает шоу, основную его идею и композицию, то актёры, танцоры, наездники и акробаты – развивают, обрабатывают идею и композицию.

Таким образом, КСОК «РОССИЯ» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Однако,  некоторые недостатки в организации негативно влияют на её экономику.

Во-первых, совмещение должностей заместителя директора и бухгалтера оказывает отрицательное влияние на процесс контроля. В то время, как заместитель директора отвлекается на выполнение обязанностей бухгалтера, контроль за нижестоящими подразделениями не осуществляется.

Также производственному процессу мешает быстрый темп текучести кадров. Это происходит чаще из-за сезонного характера деятельности компании, невысокой оплаты труда, а также из-за высокого риска получения травмы. Отсутствие некоторых нормативных документов, таких, как Положение об организационной структуре предприятия, создаёт некоторые проблемы в виде отсутствия слаженной системы контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КСОК «РОССИЯ»

3.1 Разработка рекомендаций  по совершенствованию организационной  структуры КСОК «Россия»

Театр считает необходимым продолжать пополнение и расширение репертуара.

Приоритетными для театра являются качественный показ спектаклей текущего репертуара и создание новых постановок. Театр не только удовлетворяет потребность общества в искусстве, но и формирует зрительский вкус, позволяет публике знакомиться с таким редким видом искусства, как конный театр.

Просветительская составляющая миссии: 

Театр осуществляет просветительскую деятельность, исполняя редкие для репертуара отечественных театров представления.

Театр уделяет особое внимание образовательным программам, направленным на воспитание молодого поколения наездников, формирование зрительского вкуса, привлечения молодого поколения. Неотъемлемой составляющей деятельностью театра является проведение детских спектаклей.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия

Для проведения SWOT-анализа необходимо определить основное направление деятельности Театра, в данном случае - это сохранение культурных ценностей, традиций и повышение уровня культуры развитие художественного вкуса жителей Краснодарского края.

Цель: удовлетворение культурных и духовных потребностей населения.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил, анализ внутренней среды. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для этого заполним таблицу, где по определенным параметрам будет производиться оценка сильных и слабых сторон, эти факторы относятся к внутренней среде (цели, задачи, люди, организационная культура), второй шаг - анализ внешней среды, определение возможностей и угроз.

Таблица 6 – Оценка сильных и слабых сторон компании

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
1	2	3
Внутренняя среда	Уникальные проекты в масштабе края;   Ежегодный выпуск премьер, постановка детских спектаклей;   Внедрение новых технологий в спектакли;   Наличие режиссера;   Наличие собственных художественных мастерских.	Высокая текучесть кадров;   Нехватка залов для репетиций;   Недостаточная оснащенность художественных мастерских материалами;   износ костюмов старых спектаклей;   Отсутствие корпоративной культуры;   Отсутствие контроля качества выпуска спектаклей;   отсутствие программы повышения квалификации, как руководителей, так и основных сотрудников;   отсутствие программы нематериального стимулирования сотрудников       3
		риск угрозы для жизни и здоровья труппы конного театра совмещение должностей заместителя директора и главного бухгалтера
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	Наличие местных профильных образовательных учреждений; Отсутствие конкуренции среди других театров в Новороссийске; Неискушенность публики; Возможность обмена опытом с другими театральными коллективами.	Найм кадров осуществляется только из местных образовательных учреждений; Резкое снижение финансирования в случае кризисных ситуаций в экономике.

 

 

На основе составленного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Усилить слабые стороны  при помощи направления на  курсы повышения квалификации режиссёра, провести обновление износившихся спектаклей, следовать целям и миссии театра, что приведет к улучшению организационной культуры. Необходимо мотивировать сотрудников на обучение. За счет этого увеличится интеллектуальный объем компании, возрастет объем продаж и улучшится материальное положение.

2. Использовать имеющиеся  возможности: сотрудничать с другими  театральными коллективами, как российскими, так и зарубежными, увеличение численности труппы за счет привлечения талантливых выпускников профессиональных учреждений.

3. Для устранения угроз  улучшить рекламную кампанию, приглашать  независимых экспертов для контроля  качества, найти стабильного инвестора.

4. повышение оплаты труда  наездников и работников огненных  пушек, из-за высокого риска получения  травмы.

5. разделение должностей  заместителя директора и бухгалтера, с целью повышения качества контроля за рабочим процессом.

Масштабы применения линейно-функциональных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система множественного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 

Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

• Необходима длительная подготовка сотрудников и соответствующая организационная культура. В организации отсутствует организационная культура, что мешает эффективному производству, а значит, сказывается на результате, выпуске спектакля и сохранении качества.
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.
• Необходим полный пакет документов организации. Восполнение пробелов в документации и установление чётко выраженных функций и обязанностей каждого сотрудника позволит наладить систему контроля организации.

В связи с предложенными нововведениями, новая организационная структура приобретёт ещё одно подразделение: 

 

 

Рис. 5 – Совершенствованная организационная структура КСОК «Россия»

Основной сложностью в реализации линейного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд. Для организационной структуры матричного типа требуются руководители высокой квалификации, постоянно повышающие свой уровень.