Совершенствование организационной структуры

3.2 Оценка эффективности  предлагаемых мероприятий

Для рабочих КСОК «РОССИЯ» поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Под термином "заслуги" или "вклад" можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.

Принимая во внимание количество работников КСОК «РОССИЯ» невозможно сразу выделить наиболее отличившихся работников. Поэтому данная обязанность ложиться на начальников участков, цехов и установок. В конце каждого месяца необходимо подавать списки служащих, проявивших энтузиазм в работе. Что касается ещё одного полезного для сотрудников стимула. Повышение заработной платы безусловно, имеет множество плюсов. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.

Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда «участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе «участие в прибылях» премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но система, существующая в КСОК «РОССИЯ», обладает рядом недостатков:

1. размер получаемой компанией  прибыли, следовательно, величина премий  зависит от множества внешних  факторов, которые, часто не зависят  напрямую от работников предприятия;

2. для работников такого  крупного предприятия часто трудно  оценить, какое влияние они оказали  своей работой на величину  прибыли.

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии. Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники предприятия нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере. Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Привлечение иностранных специалистов также может положительно сказаться на организационной структуре компании КСОК «РОССИЯ». Современный бизнес немыслим без взаимодействия различных компаний в разнообразных сферах, благодаря чему происходит обмен опытом между таким субъектами деловых отношений. И очень часто именно обмен опытом между компаниями из разных стран приносит максимальную пользу. Но чтобы сделать любой бизнес еще более эффективным, часто руководители прибегают к такому приему как привлечение иностранных работников для работы в своих компаниях.

От такого хода все стороны только выигрывают. Во-первых, работодатель получает высококлассного специалиста с опытом работы в аналогичной или похожей компании, функционирующей в ином ключе, в другой стране, в среде, которая имеет отличия от внутреннего климата нашей страны. Во-вторых, привлечение иностранных работников способствует росту имиджа компании в заинтересованных кругах, благодаря чему удается устанавливать новые деловые контакты, выгодные знакомства и выходить на другие рынки. В-третьих, в зависимости от уровня нанимаемого специалиста и его предполагаемых обязанностей, компания может получить толчок в развитии в абсолютно новом и, возможно, привлекательном направлении.

Сегодня привлечение иностранных работников в Российской Федерации явление повсеместное, а количество специалистов высокого уровня, пребывающих в нашу страну, с каждым годом увеличивается. Это позволяет различным компаниям, ведущим сотрудничество с такими специалистами, использовать возможности привлечения таких работников в более значительных масштабах.

Все, что для этого необходимо, так это получение ряда разрешающих документов, согласно которым данная компания сможет приглашать на работу к себе определенное количество иностранных сотрудников. Ограничения на количество нанимаемых иностранных граждан называется квотой, а определяется соответствующим Постановлением Правительства РФ, каждый год требующим пересмотра таких квот. 

Привлечение иностранных работников в свою очередь интересно и самим иностранным специалистам, которые, благодаря сложившимся благоприятным обстоятельствам, имеют возможность раскрыться более полно как профессионалы своего дела. Главной задачей таких иностранных граждан является заключение соответствующего трудового договора между ними и работодателями, которые, согласно действующему законодательству, должны иметь разрешение на привлечение иностранной рабочей силы. 

Также необходимо разделение должностей заместителя директора и бухгалтера. Это приведёт к повышению эффективности и производительности труда. Если каждый будет заниматься ограниченным количеством функций, это приведёт к стабильности.

Таким образом, должны быть введены новые должностные инструкции для заместителя директора и бухгалтера. Функции заместителя директора будут ограничиваться выполнением контроля за сотрудниками, а бухгалтер будет заниматься ведением кассовых операций.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Оргструктура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Целью данной работы являлось исследование теоретических вопросов построения и выбора организационных структур управления предприятия, а также разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления Конно-спортивного комплекса «РОССИЯ».

При изучении данной темы было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной  структуры управления предприятия. Произведен анализ основных типов  организационных структур, выделены  преимущества и недостатки каждой  из них.

2. Большое внимание было  уделено принципам и методам  формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика  деятельности исследуемого объекта  КСОК «РОССИЯ», проведен общий анализ предприятия, изучены его цели и задачи.

4. Рассмотрена организационная  структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей  организационной структуры управления КСОК «РОССИЯ» показал, что данная структура обладает рядом недостатков, таких как: дублирование полномочий, недостаточная эффективность управления, отсутствие налаженных каналов информации и системы внутреннего контроля. В связи с этим предложены мероприятия, повышающих эффективность деятельности КСОК «РОССИЯ».

5. В результате анализа  были описаны возможные пути  совершенствования организационной структуры предприятия, в частности, изменение полномочий структурных подразделений, перераспределение управленческих функций.

6. Кроме того, очевидно, что  в целях выживания на рынке  и дальнейшего развития, КСОК «РОССИЯ» необходимо внедрять не только изменение организационной структуры, но и запланировать оптимизацию стратегии поведения на рынке в целях достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Подводя итоги, можно отметить, что процесс совершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной  структуры;

3) осуществление необходимых  преобразований.

Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс;
2. КЗоТ;
3. Закон РФ «О рекламе»;
4. Закон РФ «О защите прав потребителей»;
5. Правила внутреннего распорядка;
6. Коллективный договор;
7. Штатное расписание;
8. Положение о подразделении;
9. Должностная инструкция;
10. Тарифно-квалификационная характеристика
11. Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
12. Положение о системе оплаты труда;
13. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Фёдорова Н.Н.
14. Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / М.И.Баканов. –2005г.
15. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник, 2004г.
16. Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов / А.И.Гребнев, Ю.К.Баженов и др, 2005г.
17. Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
18. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник., 2003г.
19. Управление организацией. Энциклопедический словарь, 2009г.
20. Герасимов Б.И., Шубин А.В., Романов А.П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия: Монография, 2005г.
21. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент», 2001г.
22. Егоршин А.П. Управление персоналом, 2005г.
23. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб. Пособие, 2004г.