. Разделение функций управления  между руководителями, ответственными  за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).

     . Вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной  творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию  производства.

        Матричная структура позволяет:

      . Сокращать нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на   высшем уровне

      . Ликвидировать промежуточные структурные  звенья при оперативном управлении  программами

      . Усилить личную ответственность  руководителя как за программу  в целом, так и за её элементы

       . Применять современные методы  управления

      . Решать такие задачи, как сокращение  сроков создания новой техники  и технологии, уменьшение стоимости  работ, улучшение качества создаваемых   технических систем, где сама  специфика производства требует  быстрого  совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

         Матричные структуры управления  получили наиболее широкое применение  и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

         При переходе к матричным структурам  управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

         Матричная структура управления  включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

         Типы матричных структур весьма  разнообразны, что  позволяет  выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

         Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю.

           Рис.3 Продуктовая структура. 

           Продуктовая структура позволяет  уделять конкретному продукту  столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции.

           Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. 

     Рис.4 Организационная структуры, ориентированная  на потребителя.

           Цель такой структуры состоит  в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

           Большие издательства, например, имеют  подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это  коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

     3 Совершенствование организационной структуры управления 

     П. Друкер сказал: «Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления». Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

     Многие  современные компании перестраивают  традиционные организационные структуры  управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех  видов деятельности, в которых  потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры  быстро меняются. Многоступенчатые структуры  управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность  подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [4, с.332].

     Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения  целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей -это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

     Эффективная организационная структура, с одной  стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может  быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности  принимаемых управленческих решений.

     Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия  должны осуществляться и анализироваться  точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать  на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

     Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

     Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление  и формализация существующих проблем  в организационной структуре  управления. Для этого проводится анализ организационной структуры  и штатного расписания, анализ положений  о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить  персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

     Изучается состояние организационной структуры  управления на основе сравнения фактических  значений соответствующих показателей  с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно  использовать экспертный метод и  метод структуризации целей. Группировка  управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и  ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

     Разработка  новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно  использовать метод сравнения и  аналогий, который заключается в  использовании при совершенствовании  организации управления элементов  механизма управления, организационных  форм и решений, которые оправдали  себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод  сравнения и аналогий предусматривает  разработку и использование типовых  структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для  определения нормативов численности  управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных  структур, способов определения численности  работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем  он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие  ограничения в выборе организационных  структур.

     Проведение  организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых  условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую  можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

     На  данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом  в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих  воздействий. Далее устанавливают  характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

     В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования  систем управления возросли в связи  с более широким и продуманным  использованием персональных ЭВМ. С  помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно  отнести выбор рациональной организационной  структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации  управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности  между специалистами различных  уровней по принятию управленческих решений и т. д.

     Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной  структуры управления зависит от характера стоящих проблем в  этой области, наличия ресурсов, квалифицированных  исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как  правило, используется сочетание рассмотренных  методов, которые дополняют один другого. 

Заключение

     В ходе проведения исследования были рассмотрены  проблемы совершенствования организационной  структуры управления и предложить этапы совершенствования организационной  структуры управления,  т.е. цель исследования достигнута.