Совершенствование системы управления мотивацией персонала ООО «База строительных материалов»

- чрезмерное вмешательство непосредственного  руководителя;

- отсутствие психологической и  организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя  к подчиненному и его запросам;

- отсутствие обратной связи  (незнание подчиненного результатов  своего труда);

- неэффективное решение руководителем  служебных проблем, связанных  с конкретным подчиненным;

- некорректность оценки подчиненного  руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности  и недоверия. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего  продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду  состоит из шести стадий:

Первая стадия- рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что  ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед  собой вопрос связано ли это с  ним самим, с начальником или  непосредственно с работой, которую  он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени  пытается справиться с трудностями  за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное  с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с  повышенной производительностью. Тут  он преследует две цели: первая цель- зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая- подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия- подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после  него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев  и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда  остаются в норме.

Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого  значения. Но на этой стадии работник еще  не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение  маленького ребенка, он полагает, что  если будет «вести себя плохо», начальник  обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны  других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к  сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и «выплескивать» дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии- не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в  своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место  работы, либо будет относиться к  работе как к каторге. Один такой  работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к «выплескиванию»  наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.2 Адаптация зарубежного  опыта мотивации к российской  действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты  управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и  эти методы и опыт мотивации могут  быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно  связана с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью  труда. В заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и  так далее. Сегодня, когда из-за сложной  экономической ситуации трудно высокую  оплату труда, особое внимание следует  уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для  работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые  ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому  необходимы признание результатов  деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать  решения по вопросам, относящимся  к его компетенции, консультировать  других работников.

На рабочих местах следует формулировать  мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального  ущерба целям организации. Практически  каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой  скоростью и каким способом работники  получают информацию, они оценивают  свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать  решения, касающиеся изменений в  работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а  также затруднять доступ к необходимой  информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

Большинство людей стремится в  процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации  зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

2.3 Практические рекомендации успешного  мотивирования персонала

Для успешного мотивирования  персонала можно дать следующие  практические советы:

1.Учесть советы  предшественников. Необходимо ознакомиться  с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Макгрегора и иерархией потребностей Маслоу. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие  факторы важны в работе и  как они взаимодействуют. Осознать  различие между настоящей долгосрочной  мотивацией и быстро проходящими  порывами.