Совершенствование системы управления финансами корпорации

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 4).

Таблица 4

Дивизиональная оргструктура

 

 

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной организационной структуры:

• обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного развития продуктовых групп;
• разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

• количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
• контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл.5).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис.1).

Рис.1 Гибкая оргструктура

Такие организационные структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

 

Глава 2. Совершенствование системы управления финансами корпорации.

 

2.1. Финансовая система  корпорации и ее развитие в  современных условиях.

Проведение реформ в экономике России направлено на формирование эффективного бизнеса, цивилизованных рыночных отношений и системы функционирования капитала. Одним из направлений реформирования отечественных субъектов хозяйствования становится создание и развитие корпоративной формы собственности. В крупных структурах, представленных корпорациями, увеличивается концентрация капитала. Это позволяет формировать наилучшие условия для централизованного управления корпоративными финансовыми ресурсами, разграничивать ответственность участников и использовать современные финансовые технологии привлечения капитала с финансового рынка.

В экономически развитых странах устойчивость экономического сотрудничества обеспечивается с помощью корпоративных объединений, прежде всего ФПГ и холдингов.

Специфика формирования корпоративных структур в России заключается в эффективном взаимодействии промышленного и банковского капитала, которое обеспечивает структурную трансформацию экономики. Создание корпоративных структур отвечает государственным интересам и потребностям частного бизнеса. Корпорации позволяют создать благоприятные условия для централизованного управления финансовым ресурсами всех участников.

Особенностью образования корпоративных структур является строительство партнерских отношений между государством и частными компаниями; крупным и мелким бизнесом; организациями и регионами в лице исполнительных органов власти с использованием финансовых технологий концентрации капитала.

Российских финансовые технологии, применяемые корпорациями, позволяют использовать капитал при реализации перспективных инвестиционных и инновационных проектов; проводить реорганизацию экономики для преодоления спада производства и перехода к экономическому росту, а также успешно конкурировать с крупными зарубежными фирмами на национальном и международном финансовых рынках за счет эффективного управления ресурсами, издержками и капиталом.

Участниками корпораций могут быть организации по производству товаров (работ, услуг), банки и иные кредитные учреждения, инвестиционные институты, негосударственные пенсионные фонды, страховые компании.

Особенностью функционирования корпораций является получение льгот и гарантий от органов государственной власти Российской Федерации. Центральный банк РФ может предоставлять льготы банкам - участникам корпораций, например, в виде снижения норм обязательных резервов, понижения границ других обязательных нормативов для повышения их инвестиционной активности.

В процессе создания корпораций, юридические лица должны утвердить Центральную компанию (ЦК). Центральная компания - это инвестиционный институт, устав которого должен определять предмет и цели его деятельности и условия договора о создании группы. Центральная компания выступает от имени участников в отношениях, связанных с формированием и деятельностью корпорации, ведет сводный учет, баланс и отчетность. Законодательство возлагает функцию управления финансами на Центральную компанию. Центральная компания имеет, как правило, статус открытого акционерного общества. Но фактически, Центральная компания лишается права реального управления и контроля над деятельностью корпорации, поскольку имеет большую часть акций и долю уставного капитала и может блокировать невыгодные ей, но отвечающие интересам других участников корпорации, решения. Роль Центральной компании сводится к представительским функциям и получению льгот. В целях укрепления взаимного доверия и устойчивости участников корпорации необходимо обозначить новый статус Центральной компании, ввести обязательное перекрестное владение акциями между всеми участниками.

Специфика корпораций в виде холдингов в России основана на следующих принципах их формирования :

• наличие лидера группы или финансово-кредитной организации, определяющей основные материальные и финансовые потоки
• обеспечение управляемости юридическими лицами участниками корпорации со стороны Центральной компании
• подбор финансово-кредитных организаций, располагающих достаточным собственным капиталом для инвестирования
• наличие горизонтальной или вертикальной кооперации предприятий, способных конкурировать
• управление консолидированными активами в интересах всех участников корпорации
• создание внутренних органов финансового и кредитного расчетного управления денежными потоками корпорации
• формирование мероприятий по повышению эффективности деятельности корпорации

Пакет документов, который предоставляется Центральной компанией в регистрационный орган, содержит сведения о целях и задачах корпорации, инвестиционных проектах и программах, ожидаемых экономических и социальных результатах деятельности, а также другие сведения, необходимые для регистрации.

Особенностью функционирования российских корпораций выступает ее долгосрочная стратегия, которая базируется на разработке и реализации годовых и среднесрочных корпоративных планах финансовой и инвестиционной деятельности участников. Функции корпоративного планирования возлагаются на центральную компанию, которая изучает и определяет будущие денежные потоки корпорации (табл. 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл. 1. Основные направления денежных потоков корпораций

В формировании денежных потоков корпораций особую роль играют банки, которые заинтересованы вкладывать денежные средства не в отдельные организации, а в их объединения, имеющие технологические, организационно-экономические и финансовые взаимосвязи. Роль банка в создании корпорации состоит в расчетно-кассовом обслуживании, выпуске ценных бумаг, кредитовании.

Функции коммерческих банков в деятельности корпорации:

• кредитное и расчётно - кассовое обслуживание всех участников корпорации
• создание на базе банка центрального депозитария, обслуживающего выпуск и размещение акций компаний - участников корпорации и обеспечение сделок с ценными бумагами
• повышение надежности кредитовации путем образования общего залогового фонда и других форм солидарной ответственности всех участников корпорации перед банком
• передача в трастовое управление банку пакетов акций организаций - участников корпорации
• выбор наиболее эффективных инвестиционных проектов
• организация смешанного (спонсорского) финансирования крупных инвестиционных проектов

Специфика финансовых отношений, формируемых в корпорациях, заключается также в возможности повышения объема инвестиций за счет: централизации средств, расширения объемов кредитования, экономии денежных средств, привлечения внешних источников и оптимизации налоговых платежей.

Основные направления увеличения объёма инвестиций корпораций:

• централизация части средств из приоритетных направлений деятельности корпорации на основе единого централизованного фонда
• расширение масштабов коммерческого кредитования участников корпорации для рационального использования их оборотных активов
• экономия финансовых ресурсов за счет снижения внешнего по отношению к корпорации оборота денежных средств
• привлечение внешних финансовых источников: бюджетных кредиток, облигационных займов, иностранных кредитов и др.
• оптимизация налоговых платежей путем признания корпорации консолидированным налогоплательщиком

 

К основным направлениям увеличения объема корпоративных инвестиций можно отнести: создание единого централизованного фонда инвестирования; коммерческое кредитование; экономия средств путем повышения эффективности использования денежных средств; широкое привлечение внешних источников; эффективное налогообложение и др.

Основными направлениями финансовой стратегии корпорации являются (табл.2).

Табл. 2. Основные направления финансовой стратегии корпорации

Корпорации составляют консолидированную финансовую отчетность, которая базируется на внутреннем Положении о единой учетной политике. Учетная политика корпоративной группы должна предусматривать: подготовку информации с учетом интересов участников, применение единых подходов и унификацию форм (табл.3):

Табл. 3. Основные положения учетной политики корпораций

По каждому из этих направлений Центральная компания разрабатывает отдельную финансовую стратегию, т.е. долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предполагающий решение крупномасштабных задач корпорации. В процессе разработки стратегии прогнозируют основные тенденции развития финансов, формируют концепцию их использования, намечают принципы организации финансовых отношений с государством и партнерами.

При стратегическом планировании намечаются альтернативные пути развития корпорации. Причем обеспечение долговременного развития корпорации осуществляется в интересах всех ее собственников и предполагает элементы долговременного развития корпорации.

Элементы долговременного развития корпорации: