Современный подход к деловой оценке персонала

Современный подход к деловой  оценке персонала

Введение

В последнее время все  больше внимания уделяется деловой  оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения – это вызвано такой  потребностью, как обеспечение более  качественных результатов деятельности организации. Персонал является мотором  любой организации, и ошибки при  работе с персоналом – особенно когда речь идет о руководящих  должностях – обходятся слишком  дорого.

Очевидные издержки необдуманной оценки включают в себя выплаченную  зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных  с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они  включают стратегические просчеты и  управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения  внутри компании.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при  приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно  увязана практически со всеми  основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Оценка персонала  как функция кадровых служб

 

Деловая оценка персонала  – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала требованиям должности, рабочего места. Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций их деятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.

Как правило, выделяют два  вида деловой оценки персонала:

1. оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности;
2. текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всего проводится в форме аттестации.

Оценка кандидатов на вакантные  рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:

• предварительное собеседование;
• анализ анкетных данных;
• проверочные испытания;
• подготовка экспертного заключения.

Этот вид деловой оценки может проводиться как при  первичном отборе персонала, т. е. при  его приеме в организацию, так  и при необходимости оценки уже  работающих специалистов, которые рассматриваются  в качестве кандидатов для занятия  другой должности.

Если оцениваются деловые  качества работающих специалистов, то роль кадровых служб в получении  объективных результатов оценки очень велика. В частности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такой оценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой оценки могут являться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е. оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от специфики работы специалистов, руководителей. Могут использоваться самооценка, 360-градусная оценка.

Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексном анализе  субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное  достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как  другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль  поведения и взаимодействия.

Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный  коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые  являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют  сотруднику увидеть свои сильные  и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения  эффективности работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в  следующих случаях:

• выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям компании);
• повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;
• формирование кадрового резерва;
• создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;
• повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала;
• разработка системы управления эффективностью работы сотрудников (performance management);
• формирование корпоративной культуры организации.

Технология проведения оценки методом 360 градусов.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

Этап 1. Подготовка к оценке.

Выбор значимых компетенций  для оценки.

Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей  оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут  быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.

Определение участников процесса оценки. Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:

• Сам оцениваемый сотрудник;
• Его коллеги;
• Его руководство;
• Его подчиненные (если есть). при необходимости:
• Его клиенты (как внутренние, так и внешние).

Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что  при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность  проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые  оцениваются.

 

Разработка опросника 360 градусов.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

 

Проведение подготовительной работы с персоналом.

Подготовительная разъяснительная  работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в  процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление  о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.

 

Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной  форме, либо на бумажных носителях. Участники  оценки получают на руки экземпляр  опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным  данным имеет всего несколько  человек из числа экспертов, которые  впоследствии занимаются обработкой анкет  и подготовкой аналитических  отчетов.

 

Этап 3. Анализ и интерпретация  полученных данных

Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после  чего формируется итоговый отчет, в  котором отражаются комплексные  результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.

Подготовка итоговых отчетов  по каждому оцениваемому сотруднику.

Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому  вопросу, объединенных в отдельные  блоки; сравнение между собой  полученных результатов, выделение  наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение  оценок, предоставленных разными  группами респондентов, и анализ расхождения  оценок других людей с собственной  самооценкой сотрудника.

 

Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.

Проведение встреч сотрудников  с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь  проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников  с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько  шагов:

• описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;
• обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;
• обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
• обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;
• обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;
• выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;
• формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу  между самооценкой сотрудника и  мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству  взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и  выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также  получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его  распоряжении ресурсы и возможности  для профессионального и менеджерского  роста.

Следует отметить, что нет  идеального субъекта оценки. Имеются  положительные и отрицательные  стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники  кадровых служб. На практике чаще всего  субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению  с оценкой кандидатов на свободные  рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен  нормативно-правовыми актами разного  уровня. На кадровую службу возлагается  организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и  специалистов. Кадровая служба предприятия  еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности  своей организации и аттестуемого персонала .

В большинстве современных  компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня  все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают  широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые  игры, групповые упражнения, дискуссии  и бизнес симуляции. Одним из преимуществ  независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников.

Понятие и методы деловой оценки персонала

Цель оценки персонала - изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.

Оценка персонала позволяет  провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить  индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике  должностей), наметить перспективы  карьеры.

«Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места». 

Основными критериями при  оценке качеств работника являются: