Содержание понятий «управление персоналом», «персонал-технология» и эволюции их развития

 

Рис. 7. Структура промышленно-производственного  персонала по полу

 

Рис. 8. Структура промышленно-производственного  персонала по возрасту

 

Рис. 9. Структура промышленно-производственного  персонала по стажу работы

 

Рис. 10. Структура промышленно-производственного  персонала по уровню образования.

 

Как видно из данной таблицы и  графиков, в общей структуре персонала доля промышленно-производственного персонала высока – 70%. Наибольшую долю промышленно-производственного персонала составляют мужчины, причем среди руководителей, также как и среди служащих нет ни одной женщины, а доля женщин среди специалистов 20%. Основная масса промышленно-производственного персонала находится в возрасте от 37 до 50 лет. Наибольшая доля промышленно-производственного персонала (47,8%) работает на предприятии от 2 до 5 лет. 35,6% ППП работают 5 и более лет. Это свидетельствует о том, что на предприятии ООО «КЕММА» условия для работы созданы нормальные, т. е. система управления персоналом действует.

 

2.2 Оценка состояния примененных  технологий в ООО «КЕММА»

 

Эффективная реализация персонал-технологий невозможна без  соблюдения ряда важнейших условий:

1. Должная квалификация  исполнителей. Исполнители должны  обладать необходимой квалификацией для достижения поставленных целей. Так, если к обучению персонала привлекаются работающие в организации руководители, требуется не только высокая их компетентность по преподаваемым темам, но и чтобы они достаточно хорошо владели методами преподавания.

2. Достаточный уровень  мотивации и заинтересованности  исполнителей в выполнении поставленных  перед ними задач. Часто руководители  считают, что стоит разработать  хороший план и назначить ответственных  и исполнителей - и успех гарантирован. Однако, планы реформирования предприятия начинают «пробуксовывать», если не решен вопрос заинтересованности исполнителей. Целевые группы, создаваемые для решения конкретных задач, утрачивают свой энтузиазм буквально после одной-двух недель работы, если руководство не предпринимает необходимых шагов для поддержания высокого уровня заинтересованности исполнителей.

3. Персонал-технологии  должны соответствовать действующей  в организации философии и  практике управления, а также  сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

4. Заинтересованная поддержка  работы по реализации персонал-технологий  со стороны высшего руководства.  Без поддержки и прямого заказа  со стороны высшего руководства  крайне трудно ввести в практику  работы организации даже хорошо  отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

5. Персонал-технологии  должны соответствовать действующему законодательству и моральным и этическим нормам. Недопустимо, например, чтобы при отборе новых работников применялись методы, унижающие человеческое достоинство, или использовались документы (например, контракты) содержание которых не соответствует действующему законодательству.

6. Они должны быть  безопасны для людей, включенных  в сферу их действия. При этом, если рассматривать, например, систему  оценки рабочих результатов, то  безопасность вовсе не означает, что система оценки не должна угрожать спокойствию бездельников или халтурщиков. Безопасность рассматривается здесь главным образом с точки зрения влияния на здоровье, самоуважение индивида и неразглашения конфиденциальной информации.

7. Последствия от применения  персонал-технологий не должны наносить вред, ущерб или иметь какие-либо отрицательные побочные эффекты для организации, которая их использует. В этой связи особенно важен периодический анализ эффективности используемых в организации персонал-технологий.

В качестве результата применяемых персонал-технологий в организации проведём анализ обеспеченности предприятия ООО «КЕММА» трудовыми ресурсами, что подразумевает также количественную и качественную характеристику трудовых ресурсов, состав и структуру работающих. Источники для анализа - статистическая отчетность по труду, отчет о движении рабочей силы, рабочих мест, отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда, данные табельного учета и отдела кадров.

Для характеристики движения рабочей  силы рассчитана и проанализирована динамика показателей, приведённых  в таблице 3 и таблице 4.

 

Таблица 3

Динамика численности персонала основного производства ООО «КЕММА» 2008-2009 г.г.

Показатель	Число, чел.
Численность рабочих основного производства на конец 2008 г.	320
Численность рабочих  основного производства на конец 2009 г.	342

 

Таблица 4

Движение рабочей силы на предприятии ООО «КЕММА»

Показатель	Значение
Среднесписочная численность  персонала основного производства 2009 г.,чел.	331
Изменение количества рабочих  основного производства 2009 г., чел. (+/-), в т.ч.	22
Уволено рабочих за 2008 г.	46
Принято рабочих за 2008 г., чел.	51
Уволено рабочих за 2009 г.	44
Принято рабочих за 2009 г., чел.	66
Коэффициент текучести  кадров 2008 г.	14,4%
Коэффициент текучести  кадров 2009 г.	13,3%

 

Рис. 12. Движение рабочей  силы на предприятии ООО «КЕММА»

 

На основании анализа данного  графика можно сделать вывод о том, что в 2009 г. коэффициент текучести кадров был выше, чем в 2009 году, прежде всего в связи с тем, что при меньшей численности персонала, чем в 2009 г.

 

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»

Показатели	2008 г.	2009 г.
		план	Факт
Среднегодовая численность  рабочих, чел	320	310	342
Отработано за год одним рабочим, дней	257	260	243
Часов	2056	2080	1944
Средняя продолжительность  рабочего дня, час.	8	8	8
Фонд рабочего времени, тыс. час.	658	645	665

Рис. 12. Использование  трудовых ресурсов на предприятии ООО «КЕММА»

 

Анализ подсистемы планирования и  маркетинга персонала ООО «КЕММА»

Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:

• разработка кадровой политики
• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• организация кадрового планирования, кадровый контроллинг
• планирование и прогнозирование потребности в персонале
• организация рекламы
• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами
• проведение аудита персонала
• формирование благоприятного имиджа организации

На предприятии ООО «КЕММА»  вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из основных функций подсистемы планирования и маркетинга персонала выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

Кадровое планирование на ООО «КЕММА» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию  в условиях противоречия между производственными  требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

Предпосылками кадрового планирования являются:

1. Готовность руководства организации  к интеграции личностного аспекта  в общее планирование и к  созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового  планирования, которым следует отдать  предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование  с определения потребности в  кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования  на первом этапе его введения  можно было бы ограничить одним–двумя  годами, постепенно дополняя его  среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько  дифференцированным должно быть  кадровое планирование, зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных  документов с возможностью различать  данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и  статистики.

На данном этапе развития для ООО «КЕММА» все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов, т. е. администрация предприятия приходит к выводу о необходимости разработки кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия. Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к средним организациям. Поэтому организация ООО «КЕММА» должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее ее потребностям.

 

2.3 Основные проблемы  в управлении персоналом и  причины их возникновения

 

Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а  на принципах технологичности, можно  рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.

Персонал-технологии, в отличие  от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Основные этапы создания системы  управления персоналом с применением  современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)

 

 

 

Рис. 13. Основные этапы создания системы  управления персоналом.

 

Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого  анализа можно выявить наличие  следующих проблем: