Создание психологического климата в коллективе

Важен также способ передачи информации, например, кто, передает информацию, сообщает решение: руководитель, его заместитель или технический работник. Сообщение информации наедине, перед коллективом или публично увеличивает или уменьшает ее ценность.

Социально–психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.  Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

— доверие и высокая требовательность друг к другу;

— доброжелательная и деловая критика;

— достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

— свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

— удовлетворенность принадлежностью к фирме:

— терпимость к чужому мнению;

— высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

— принятие на себе ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Меры формирования благоприятного социально-психологический климат:

— комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать

— необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

— отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:

—— служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость. Не рекомендуется говорить за спиной человека ничего такого, что вы не могли бы сказать ему прямо.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то "сорвать зло"; — применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

Верный признак благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально- психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир-начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять.  Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

  ООО «ЮНИЛЕВЕР  РУСЬ»

Объектом  исследования является  общество с ограниченной ответственностью «Юнилевер Русь», действующее в г. Санкт-Петербурге, по адресу улица  Прогонная 4.

ООО «Юнилевер Русь» стабильное, доходное предприятие, которое не сильно пошатнулась даже от кризиса. Но оно ставит перед собой ряд задач по сохранению стабильного психологического климата в коллективе.

Первая группа задач включает: политику информатизации, обучение, взаимопомощь персонала, вопросы стимулирования персонала в результате пополнения знаний, опыта и банка  идей.

Вторая группа задач включает регулирование расходов, повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы. 
Дать ясные и точные ответы на эти вопросы может только дееспособная команда реформатов – правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании стоящих задач. 
Создается такая группа уже на самых ранних этапах любого преобразовательского процесса – будь то изменение организационной структуры компании, открытие новых направлений ее деятельности или переориентация стратегических приоритетов. При этом следует избегать включения в состав команды реформаторов людей двух типов:  
– тех, кто отличается болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу о других людях;

–тех, на кого нельзя положиться.

Точечные уроки

 На предприятии вводится система точечных уроков,(см рис 1) которые вовлекают сотрудников непосредственно в производство.   Если где-то на линии есть неполадки и сотрудник это замечает, то он заполняет бланк, который можно взять в отделе «Управления расходами и идеями» у секретаря, заполнить его и положить в специальную ячейку. Затем эта информация проверяется и если решение проблемы требует локального вмешательства, то всё исправляется на месте, если же нет, отправляется запрос на помощь к вышестоящему руководству. А сотрудник, который помог наладить неполадки будет вознаграждён бонусом к заработной плате в конце месяца. Этот метод помогает соединить между собой цели копании и цели работников. И способствует улучшению психологического климата, так как успех каждого зависит от взаимосвязанной работы всех членов коллектива.

 

 

 

Рисунок 1

 

 

 

Огромное значение придаётся обучению персонала и его подготовке. Основная цель - развить профессиональные навыки операторов, механиков, инженеров,увеличить заинтересованность к работе.

Ключевые положения

• Поведенческие тренинги ( работа в команде)
• Технические тренинги

Система «Кайзен»

На производстве внедрены различные системы, сплочающие коллектив. Например это система «КАЙЗЕН». Маленькими шагами к большому успеху. «Кайзен» переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» (цен) — «хорошо»). Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

Например, одна производственная линия выпускает от 50 до 100 тысяч шампуней ежедневно. Потребитель пользуется одним шампунем, в среднем, два месяца (60 дней). Плодами труда одной бригады потребители будут пользоваться каждый день 3 миллиона дней! И именно поэтому смысл работы состоит не в том, чтобы выполнить производственный план, а в том, чтобы изготовить для потребителя шампунь, который будет приносить ему положительные эмоции каждое утро несколько месяцев.

Принципы кайзен:

Кайзен — это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компании-семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. Процесс совершенствования в компании, использующей кайзен, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению продукта, дальнейшему сокращению потерь или издержек.

Ключевая концепция подхода кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному пересмотру.

Если рассматривать на примере ООО «Юнилевер Русь», то кайзен используется по следующим направлениям:

• повышение эффективности линии, повышение скорости линии, снижение потерь сырья, упаковки и т.д
• кайзены направленные на предотвращение дефектов
• кайзены по улучшению процесса приготовления
• снижение времени на переоснастку / промывку