Социально-психологический метод мотивации персонала

Психологический механизм возникновения высокой профессиональной мотивации и создания благоприятного социально-психологического климата  заключается в переживании вероятности удовлетворения всех основных и прежде всего социальных, потребностей личности. Когда работа становится способом проявления потенциала работника, сферой его самоактуализации и творчества, тогда итогом будет существенный профессиональный рост и высокая самоудовлетворенность.

Роль разных мотиваторов  профессиональной деятельности существенно  зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой  деятельности (профессии), направленности личности (интереса к профессии), гендерных  различий субъектов профессиональной деятельности.

Подобными мотиваторами могут выступать:

- престиж профессии;

- содержание труда;

- возможность продвижения  по службе и повышения квалификации;

- возможность заработка;

- установление благоприятных  взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе;

- степень гарантированности  работы.

Первые четыре мотива составляют «мотивационное ядро» личности, определяющее направленность и активность труда. Сила мотива зависит от степени  напряженности и значимости потребности, и поэтому данный перечень представляет собой не иерархию мотивов трудовой деятельности, а их комплекс. Внешние побуждения (стимулы) проходят через систему потребностей и ценностных ориентаций сотрудников и в результате этого становятся побудителями их профессиональной деятельности – мотивами.

Два последних мотива отражают состояние  СПК. Одним их основных показателей  характера СПК является удовлетворенность  сотрудников некоторыми параметрами  своей профессиональной деятельности, а также удовлетворенностью взаимоотношениями с партнерами по профессиональному взаимодействию.

Поведение человека в трудовом процессе определяет комплексное взаимодействие внешних и внутренних факторов. Наиболее значимыми внешними факторами выступают  такие производственные факторы, как возможность творчества в процессе деятельности; организация труда; санитарно-гигиенические условия; размер заработной платы; престижность профессии; возможность повышения квалификации и т.д.

Руководителю необходимо учитывать, что существует определенная зависимость в изменении роли мотивационных факторов при увеличении стажа сотрудников. Для молодых сотрудников (до 30 лет) самыми важными факторами, определявшими степень удовлетворенности работой, являлись возможность продвижения по работе и разнообразие труда. Было выявлено, что с возрастом повышается роль санитарно-гигиенических условий труда, работник становится более чувствительным к недостатку комфорта.

Эмпирически доказана большая  значимость для мужчин содержания и общественной ценности работы, ее разнообразия, наличия творческих возможностей. Они в большей степени осознают социальную значимость своего труда. Для женщин более важными являются взаимоотношения в коллективе, условия труда, размер заработной платы.

Сущность процесса целенаправленного  развития профессиональной мотивации  и улучшения социально-психологического климата в условиях современной  профессиональной деятельности заключается  в систематическом позитивном изменении  отношения работника к администрации, повышении эффективности их взаимодействий и повышении самовосприятия и самоотношения работника.

Наиболее распространенными  и эффективными методами повышения профессиональной мотивации и оптимизации СПК являются:

а) программы материального стимулирования;

б) целевой менеджмент;

в) обогащение труда (то есть перепроектирование организационной  структуры, а также заданий и  функций работников с целью повышения  их мотивации и удовлетворенности  трудом). (2)

Для осуществления оптимального функционирования организации руководству необходимо обеспечить эффективную профессиональную деятельность персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку сотрудников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично трудиться, совершать те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике. Выявляя условия, в которых организация будет функционировать наиболее эффективно, можно тем самым целенаправленно воздействовать на профессиональную мотивацию работников.

Внешние факторы, опосредующие мотивацию сотрудников и улучшающие социально-психологический климат в организации, выполняют следующие функции:

- функцию стимулирования  творческой активности;

- функцию демонстрации  позитивного отношения руководства  к высоким результатам;

- функцию популяризации  достижений среди персонала организации;

- функцию поднятия морального духа сотрудников, а также их делового настроя;

- функцию усиления  действенности самого процесса  стимулирования.

Существуют также иные способы воздействия на трудовую мотивацию персонала. Речь, в частности, идет о социально-психологических  методах управления мотивацией работников, то есть методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере профессиональной деятельности.

Считается, что в деятельности, вызывающей глубокий интерес и творческое отношение, интенсивно развиваются  профессиональный опыт и мастерство. Таким образом, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к деятельности. В связи с этим целенаправленная работа руководителя по обогащению содержания труда своих подчиненных путем смены видов труда, разнообразия профессиональных заданий будет явно способствовать повышению профессиональной мотивации персонала. Мотив интереса выступает, как правило, в виде интереса к процессу трудовой деятельности и в виде мотива к результату деятельности. Полагают, что более устойчив и надежен мотив, ориентированный на результаты деятельности, а мотив, направленный на процесс деятельности, может быть использован с целью повышения инициативы сотрудников. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной цели деятельности. Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения деятельности и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности, а это недостаточно надежно для того, чтобы быть единственным мотивом, на который можно было бы опираться в целях повышения инициативы и ответственности личности.

Кроме мотивов, связанных  с инициативой и ответственностью, выделяют мотив достижения успеха в собственной деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение (Поведение сотрудника в этом случае может быть инициативным, но безответственным, а и результат, и процесс выступают для личности только как показатели собственных личных достижений человека. Кроме того, поведение сотрудника, обусловленное мотивацией достижения успеха, может в определенных ситуациях вступать в противоречие с целями и задачами группы коллег, так как деятельность в организации выступает как деятельность коллективная, то и суть взаимодействий работников – получение совместного результата. Но сотрудник с мотивацией достижения успеха будет ориентирован в первую очередь на личное достижение, а не на групповой результат. Следовательно, основное управляющее воздействие должно осуществляться в таком направлении, чтобы общественно полезная деятельность, профессиональная деятельность в коллективе стали определенной областью личных достижений работников). (5)

Для руководителя весьма желательно усиливать взаимосвязь  удовлетворенности сотрудников  своей деятельностью и продуктивности в организации. Считается, что чем менее позитивна эта взаимосвязь, тем менее эффективной является данная организация. Эмпирически выявлено, что неудовлетворенность работой увеличивает текучесть кадров и снижает уровень дисциплины труда. Хотя в условиях рыночной конкуренции работник в большей степени “привязан” к своей организации.

С точки зрения психологии личности, состояние удовлетворенности  работой можно интерпретировать по-разному. Так, это состояние может  быть следствием стремлений сотрудника к активной деятельности, более полному самовыражению, которое достигается в процессе труда. Но оно же порой проистекает и из примитивных интересов, невысоких запросов личности. С другой стороны, состояние неудовлетворенности работника может при известных условиях побуждать его к поискам, творчеству, при других же условиях оно является следствием столкновения высокого уровня притязаний личности с весьма незначительными возможностями для их осуществления.

Выделяют следующие  пути, способствующие повышению удовлетворенности  персонала своей работой:

- обеспечение ясного  соответствия между трудовым  вкладом и вознаграждениями;

- демонстрация заботы  о благосостоянии работников;

- обеспечение возможностей  для участия работников в принятии  решений;

- забота о возникновении  ролевой неясности;

- поощрение благоприятных межличностных отношений.

Данные об уровне удовлетворенности  или неудовлетворенности сотрудников  своей работой позволяют руководству  любой организации оперативно решать такие организационные проблемы, как текучесть кадров, нарушение  трудовой дисциплины, проведение инноваций, оптимизация системы стимулирования труда и т.д. Таким образом, знание степени удовлетворенности работой позволяет руководству гибко реагировать на те или иные изменения ситуации в организациях. (12)

Кроме того, можно в  целях повышения профессиональной мотивации сотрудников организации целесообразно провести следующие мероприятия:

а) ввести новую систему  материального стимулирования профессиональной деятельности сотрудников;

б) расширить социальный пакет для персонала;

в) провести опрос мнений сотрудников относительно возможных мер повышения заинтересованности персонала в результатах своей профессиональной деятельности;

          г) провести аттестацию должностей, на основе чего скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Социально-психологических методов мотивации персонала.

Социально-психологические  методы — основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного  долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения. (9)

 Объектом воздействия  этих методов являются группы  людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. (7)

Такое разделение достаточно условно, так как в современном  общественном производстве человек  всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

         Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив. (8)

      Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.  Ориентирующие условия — т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом. Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности) стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.